_ Comunicaci�n y cambio organizacional. Revista Latina de Comunicaci�n Social, 63._files/piralatina.gif)
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Revista
Latina de Comunicaci�n Social 63 - 2008
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Edita: LAboratorio de Tecnolog�as de la Informaci�n
y Nuevos An�lisis de Comunicaci�n Social |
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Comunicaci�n y cambio organizacional Dra. Ana Mar�a Arras Vota [C.V.] Catedr�tica de la Universidad Aut�noma de Chihuahua aarras@uach.mx Dr. Jos� Luis J�quez Balderrama [C.V.] Catedr�tico de la Universidad Aut�noma de Chihuahua jolu154@hotmail.com M.A. Luz Ernestina Fierro Murga [C.V.] Catedr�tica de la Universidad Aut�noma de Chihuahua eierro@uach.mx Resumen: La comunicaci�n es un elemento esencial en la vida de las organizaciones, gracias e este proceso, a trav�s del cual se ponen en com�n las experiencias y vivencias del ser humano, es posible que las personas realicen acciones conjuntas, generen acuerdos, compromisos y participen en el cambio organizacional. En esta investigaci�n se tiene como prop�sito analizar -a trav�s de las circulares abiertas en forma de cartel- la influencia que tienen las comunicaciones como estrategias de poder en el cambio organizacional. Palabras clave: Comunicaci�n; comunicaci�n formal; cambio y organizaci�n. Abstract: Communication is an essential element in organizational life, thanks to this process, through which human beings share experiences, it is possible for persons to accomplish joint actions, generate agreements, commitments and participate in organizational change. The purpose of this investigation is to analyze -through open messages in the form of a poster- the influence of communications as strategies of power in organizational change. Key Words: Communication; formal communication; change and organization, Sumario: 1. Introducci�n. 2. Metodolog�a de la investigaci�n. 3. Resultados. 4. Conclusiones. 5. Bibliograf�a. 6. Notas. Summary: 1. Introduction. 2. Research Methodology. 3. Results. 4. Conclusions. 5. Bibliography. 6. Notes. 1. Introducci�n El estudio de la comunicaci�n en las organizaciones se considera importante, puesto que las personas, a trav�s de aqu�lla, generan acuerdos y posibilidades para integrarse en grupos, transformar su entorno y lograr objetivos por medio del trabajo organizado (Sapir, 1949; Whorf, 1956; Bormann, 1985; Echeverr�a, 1994; Flores, 1994). As� mismo, concebir a las organizaciones como sistemas implica la interdependencia de sus elementos y, por ser la comunicaci�n el factor que integra sus componentes, es esencial para su desarrollo pues a trav�s de ella, se definen, establecen, comparten y retroalimentan la misi�n, visi�n, valores, programas, planes y proyectos; estrategias, objetivos, pol�ticas, normas, reglas, actividades y resultados, entre otros. Se puede decir que la comunicaci�n es el eslab�n que integra y da sentido a las partes del sistema; de manera que la unidad, armon�a y secuencia de las actividades organizadas en un sistema se logran gracias a la comunicaci�n, por lo que Rogers y Rogers (1980, p.52) la consideran como el �...elemento esencial en un sistema que une las partes o subsistemas para facilitar su interdependencia.� De hecho Rogers y Rogers (1980, p.7) manifiestan que es: �� el fluido vital de una organizaci�n�. Entonces a la comunicaci�n se le considera esencial para los sistemas, debido a que sin �sta la actividad organizada de aqu�llos no podr�a llevarse a cabo. Mediante ella se cohesionan las funciones administrativas y se llevan a cabo actividades como selecci�n de personal. Adem�s, la funci�n efectiva del liderazgo depende de una buena comunicaci�n, porque a trav�s de ella se informa, se incentiva al personal para el logro de los objetivos, se crea un ambiente arm�nico y, cuando es necesario, se plantean los cambios que requiere la organizaci�n. De hecho existe evidencia que se�ala que las estrategias de poder en las organizaciones son: la informaci�n, el reconocimiento, el castigo, el premio y el conocimiento (Koslowsky y Stashevsky, 2005). Estas estrategias entra�an comunicaci�n, pues se sustentan en ella. La informaci�n es el contenido, mientras que el reconocimiento y el castigo son mensajes que se utilizan para retroalimentar y reforzar o inhibir ciertas conductas que se expresan o manifiestan en comunicaci�n pues se considera que �todo en el ser humano comunica� (Watzlawick, Helmick y Jackson, 1983, p.75). Es decir, cuando el proceso de dialogo sobre el cambio est� vinculado con un modelo en el que se manifieste, con claridad, lo que se est� haciendo en la organizaci�n, por qu� se est� llevando a cabo y qu� significar�n los resultados del cambio para la comunidad laboral (Stewart y Kringas, 2003). As� mismo, existe demostraci�n sobre el papel tan importante que tiene la comunicaci�n cuando se est�n realizando cambios, por lo que se considera ha de ser parte integral de las estrategias que se utilizan para dar a conocer al personal los problemas y retos que la organizaci�n enfrenta, as� como reducir la incertidumbre (Elving, 2005). En diversos estudios de caso se ha observado que la comunicaci�n -a trav�s de mensajes verbales y no verbales, formales e informales- es un factor clave que utilizan deliberadamente, para iniciar y lograr el cambio, aquellos actores que ostentan el poder leg�timo en una organizaci�n (Lewis, 1999; Armenakis y Harris, 2002). Al tiempo que genera puentes para construir la confianza necesaria para que el cambio se pueda alcanzar (House y Stank, 2001). Adem�s, las investigaciones emp�ricas se�alan constantemente que el cambio organizacional puede tener �xito en la medida en que el discurso oficial est� vinculado con aspectos que la comunidad valora (Meek y Newell, 2005). La aceptaci�n del cambio, por parte de los miembros organizacionales, tambi�n puede depender de las habilidades comunicativas que los directivos posean al compartir informaci�n y establecer programas de comunicaci�n estructurados y efectivos (Beslin y Reddin, 2004; McAleese y Hargie, 2004). As� mismo, existe evidencia que indica que el discurso organizacional puede apoyar a los agentes del cambio a administrarlo (Heracleous, 2002). Es as� que en los medios que se utilizan para que el cambio organizacional se lleve a cabo se puede apreciar la presencia de la comunicaci�n �a trav�s de mensajes formales- como una estrategia de poder que se sustenta en elementos que la comunidad laboral valora, es decir, en su cultura, lo que permite apreciar la conexi�n entre los procesos de comunicaci�n, poder y cultura manifiesta en los comunicados. De all� que esta investigaci�n tenga por objetivo: analizar -a trav�s de las circulares abiertas en forma de cartel- la influencia que tienen las comunicaciones como estrategias de poder en el cambio organizacional. A partir de este prop�sito es importante plantear una discusi�n que d� marco a esta investigaci�n y que permita ubicar el estudio del proceso de cambio que vivi� la UMF33 del IMSS, en un contexto te�rico con el que se pueda contrastar el trabajo emp�rico. Por ser una organizaci�n el espacio en el cual se realiza la investigaci�n, es importante iniciar este marco de referencia se�alando algunas de las perspectivas desde las cuales se caracterizan las organizaciones, y que son:
Estos elementos caracter�sticos de las organizaciones [2] implican a las comunicaciones que se gestan en el enlace e interdependencia de los actores, en la creaci�n de realidades simb�licas (Sapir, 1949; Whorf, 1956; Bormann, 1985; Kreps, 1995), en la construcci�n de las organizaciones, en el v�nculo de �stas con el entorno y en el uso de lenguajes a trav�s de los cuales se expresan, de acuerdo con Duck (2002), hechos, creencias y expectativas de las personas en la vida cotidiana. Al mismo tiempo, plantea la complejidad que se da por la interacci�n entre acciones, actores y percepciones, los cuales se definen en funci�n del otro, originando de esta forma la din�mica organizacional. El estudio de la comunicaci�n se puede aplicar tanto a organizaciones p�blicas como privadas; sin embargo, debido a que el trabajo de investigaci�n se realiz� en una organizaci�n p�blica, se hace necesario hacer referencia a las caracter�sticas de las dependencias de gobierno, las cuales se identifican por la normativa que rige el dise�o de sus estructuras y procedimientos, el nombramiento de sus titulares, su alcance y funciones. En s�ntesis, estas organizaciones no s�lo contemplan los elementos tradicionales sobre la funcionalidad de las organizaciones: recursos, estructuras, servicios, sino que tambi�n deben considerar el papel regidor que las leyes y reglamentos tienen para los elementos que conforman el sistema, as� como la influencia que ejerce, sobre cada una de las dependencias, el contexto institucional (Coeto y D�vila, 2000). Hay diversos tipos de instituciones, uno de ellos es el Estado, el cual est� compuesto por organizaciones de car�cter p�blico que act�an primariamente para satisfacer la necesidad de administraci�n general y de orden p�blico en la sociedad (Fichter, 1986). En ese sentido se puede decir que las instituciones p�blicas, incluyen un marco general en donde se trazan factores simb�licos y culturales que afectan a las organizaciones (Scott, 2003). �stas se apegan a los valores y creencias prescritas por la instituci�n, para recibir legitimidad, aspecto que se considera genera homogeneidad entre los actores a trav�s de las pr�cticas y valores culturales que comparten quienes est�n inmersos en ese contexto (DiMaggio, 1997). Y las acciones de las organizaciones que dependen de la administraci�n central son coordinadas y supervisadas por un staff institucional al que presentan resultados (Jackall, 2003). 1.1. Justificaci�n Debido a que el cambio organizacional afecta las vidas de las personas que integran las comunidades laborales y cuyas relaciones se gestan en un medio que implica la presencia e interacci�n entre la comunicaci�n, el poder y la cultura, necesita analizarse en el contexto nacional, pues hasta ahora, la mayor parte de los estudios que implican a los elementos citados se han realizado en otros entornos, por lo que este estudio de caso se realiz� en M�xico, para tener, como lo indican D�vila y Mart�nez (1999), un mejor entendimiento de las organizaciones nacionales y de los procesos que se viven en ellas lo que genera conocimiento sobre la realidad de las organizaciones, particularmente las gubernamentales. El estudio de este caso, desde la perspectiva de las Ciencias de la Administraci�n, pretende describir formas que los administradores puedan utilizar para saber comunicarse mejor con el personal en situaciones de cambio organizacional, acordes a la realidad de M�xico. 1.2. Planteamiento del problema La investigaci�n en la Unidad 33 del IMSS fue ideal para estudiar c�mo se utiliz� la comunicaci�n formal en el proceso de reorientaci�n en la unidad m�dica, la cual en el 2002 la UMF33 del IMSS se enfrent� a la necesidad de dar respuesta a las exigencias de calidad planteadas por la instituci�n a trav�s del programa PREVENIMSS. Esto significaba modificar los procesos laborales, y el personal, especialmente las asistentes m�dicas [3] y los m�dicos, manifestaban resistencia por el trabajo adicional que representaba. Debido a que en la Unidad de Medicina Familiar 33 del IMSS no hab�a sido posible instrumentar el PREVENIMSS, en 2002 se cambi� de director. Es as� que al establecimiento de un programa nuevo se agregaba otra modificaci�n, de manera que se pod�a apreciar la tensi�n generada por: a) el cambio exigido a nivel institucional, b) la presencia de una nueva Direcci�n, c) las condiciones de sobrecarga laboral debido al exceso de demanda de consulta diaria, la lentitud en la prestaci�n del servicio, la falta de sensibilidad al atender a los pacientes ya que se ve�an como un indicador m�s y el mal trato hacia los derechohabientes por la carencia de recursos, entre ellos medicamentos. Todo lo que tambi�n generaba insatisfacci�n laboral. A lo que se agregaban las exigencias de los usuarios del servicio quienes reclamaban calidad, atenci�n y buen trato por parte de los prestatarios. Esto representaba un problema para quien asum�a la Direcci�n, ya que necesitaba lograr resultados acordes con las exigencias institucionales de calidad, lo que implicaba tambi�n dar respuesta a las necesidades tanto de los usuarios del servicio como de los prestatarios. Ante esta problem�tica, la persona que asumi� la Direcci�n en la UMF33 del IMSS utiliz� diversas estrategias, una de ellas la comunicaci�n para incidir en la reorientaci�n de los procesos laborales, para que �stos se modificaran de acuerdo con las exigencias institucionales y se diese respuesta a las necesidades intr�nsecas a la organizaci�n. De all� que se planteara la siguiente pregunta eje para orientar la investigaci�n en la UMF33 del IMSS:
1.3. Hip�tesis Para contestar la pregunta eje se parti� de la siguiente hip�tesis: Est� vinculado con aspectos que la comunidad valora (Meek y Newell, 2005). Utilizan la informaci�n y el reconocimiento (Koslowsky y Stashevsky, 2005), para incidir en el comportamiento y lograr un mejor desempe�o (Trahant, 2006). Da a conocer al personal los problemas y retos que la organizaci�n enfrenta (Elving, 2005). Manifiesta con claridad lo que significan los resultados del cambio para la comunidad laboral (Stewart y Kringas, 2003). Se logra que el personal comparta con los directivos el significado y la comprensi�n que se tiene del mundo laboral (Gustavsson, 2001). Se sustenta en la empat�a e involucra al personal (Trahant, 2006; Proctor y Doukakis, 2003). El an�lisis de las comunicaciones implica a los mensajes, ya que ellos portan el contenido de aqu�llas (Armenakis y Harris, 2002). Los mensajes son cualquier unidad o conjunto significante enunciado en c�digos y expresamente elaborado para su emisi�n (del lat�n missus, enviado) a un destinatario. Elaborar mensajes significa pues �expresar para otro� (Pasquali, 1990, p. 55). Los mensajes pueden ser verbales, no verbales, escritos, formales e informales. Los primeros se cursan a trav�s de la red formal, son impersonales y sus fuentes son: documentos y sistemas de informaci�n administrativa. Este tipo de mensajes -que tambi�n se denominan laborales, al tiempo que pueden ser descendentes [4] y ascendentes [5] - responden y mantienen a la organizaci�n en cuanto a su proyecci�n formal y social. Mientras que los mensajes informales, se env�an y reciben por medio de la red informal, son personales y sus fuentes son m�s subjetivas (Kalla, 2005; Arras, 2002; Kaye, 1995). Quienes dirigen las organizaciones consideran importante establecer y mantener canales de comunicaci�n formales �reportes de resultados, trabajo en equipo- e informales -una conversaci�n telef�nica sobre alg�n asunto en particular- para lograr los objetivos organizacionales (Bieber, 1997), y el cambio. El cual hasta ahora se define por Stewart y Kringas (2003), como una transformaci�n que puede ser radical o s�lo de mejora de los procesos organizacionales, dependiendo de las necesidades y retos que la entidad enfrenta. La instrumentaci�n del cambio requiere de la comunicaci�n comprometida, sustentada en la empat�a y que eduque e involucre al personal (Trahant, 2006; Proctor y Doukakis, 2003). Al hacer referencia al cambio y a su relaci�n con la comunicaci�n en un contexto determinado, se torna necesario considerar los aspectos significativos que permiten la acci�n organizada y los procesos de transformaci�n como pr�cticas de una cultura de la que se dice es el proceso a trav�s del cual los seres humanos producen, atribuyen, transmiten y se apropian de las redes de significado que les permiten tener valores, creencias e interpretaciones comunes, que orientan las pr�cticas sociales de las personas dentro de una sociedad, inserta en un contexto hist�rico y social espec�fico. Este saber, consciente o inconsciente, permite conocer c�mo y por qu� se realizan las cosas dentro de un grupo humano (Geertz, 1973; Adams, 1983; Larkley y Morris, 1995; Santos, 1999; Maass, 2003), pudiendo ser �ste una empresa, una instituci�n educativa o una gubernamental. Existen evidencias de que una de las caracter�sticas que permite a los sistemas subsistir es la apertura que tienen con los diversos contextos en que se encuentran inmersos (Grobman, 2005). En el caso de la UMF33 del IMSS fue necesario considerar su interacci�n con el contexto regional cuyos elementos de experiencia colectiva inciden en el comportamiento del personal, uno de los cuales puede ser la identidad espec�fica de los chihuahuenses, como factor que determina valores y creencias relacionadas con el significado que se asigna al trabajo, al servicio y a la autoridad, entre otros. A partir de estos componentes se construyeron s�mbolos representativos relacionados con la existencia, con la forma de enfrentar los retos, con el trabajo y la vida en comunidad que distinguen a las personas que la integran (Orozco, 2003; Ch�vez, 2003). 2. Metodolog�a de la investigaci�n Para abordar el estudio se consider� pertinente utilizar el estudio de caso, el cual de acuerdo con Yin (2003), contribuye a ampliar y profundizar el conocimiento con respecto a individuos y grupos, as� como organizaciones y fen�menos relacionados. Esta investigaci�n es de naturaleza cuantitativa con apoyo de la cualitativa [6]. Es de forma aplicada, de tipo descriptiva y modo de campo. El m�todo utilizado es Anal�tico-Sint�tico, con apoyo del hermen�utico a trav�s de la interpretaci�n de los mensajes y de las preguntas complementarias. Las t�cnicas de acopio de informaci�n -que han permitido realizar el estudio y darle validez y confiabilidad, que se logra, desde la perspectiva de �lvarez-Gayou (2004, p.31), con la triangulaci�n de m�todos-, han sido: a) bibliogr�ficas, b) c�dula y c) interpretaci�n de mensajes y d) muestreo no probabil�stico intencional o selectivo (Rojas, 1999; p.297) en el cual se incluyeron 188 informantes clave: la totalidad de los m�dicos, de las asistentes m�dicas, de las supervisoras y de los jefes cl�nicos, ya que la mayor parte de las acciones de cambio est�n relacionadas con su trabajo, adem�s, se incorporaron personas representativas de cada puesto en la UMF33 del IMSS. Los cuestionarios se aplicaron en tres momentos: en 2004, 2007 y 2008, de manera longitudinal, para conocer la evoluci�n o el cambio en la perspectiva de los actores sociales con respecto a los mensajes contenidos en las circulares abiertas en forma de cartel que utilizan los directivos como una de las estrategias para comunicarse con el personal. El universo de estudio es el personal que labora en la UMF 33 del IMSS en Chihuahua, Chihuahua, M�xico. 3. Resultados A trav�s de los mensajes, en forma de expresiones e historias, se conoce la ideolog�a de la organizaci�n, los aspectos normativos, las posturas de los actores sociales y la forma como la organizaci�n funciona. De los mensajes formales se analizan en este apartado el contenido de algunas circulares abiertas en forma de cartel que utiliz� la Direcci�n y el Cuerpo de Gobierno de la UMF33 del IMSS como veh�culo que incide positivamente en el cambio organizacional Por medio de estos comunicados, quien dirige la organizaci�n, busca significar el trabajo que se realiza y compartir este sentido �cuando menos en una dimensi�n- con la comunidad laboral. Este aspecto significativo es importante para los individuos pues las personas se sienten bien consigo mismas cuando valoran lo que hacen, esto genera un desempe�o superior y, con ello, la instituci�n obtiene mejores resultados. Adem�s, a partir de la construcci�n de significados, la directora y el cuerpo de gobierno ejercen poder a trav�s de la creaci�n de sentido, orientaci�n y valoraci�n hacia el trabajo, esto significa que incide en la cultura, as� como en el establecimiento de una comunicaci�n, la cual est� en un continuum, de tal suerte que, en un momento A, es quien comparte su mensaje, B escucha, para luego ser B quien responde y, al hacerlo, est� compartiendo su ser con el otro, ya sea en la forma como interpret� el mensaje o en la forma como �l percibe la realidad y lo que �sta significa para �l o ella. Al analizar las circulares en forma de cartel enviadas a la comunidad por la directora de la UMF33, se observa el mensaje, a trav�s del cual comparte su percepci�n de la realidad, o como quiere que �sta se perciba. En el mensaje de reconocimiento al esfuerzo del personal por la instrumentaci�n de la estrategia PREVENIMSS, define la realidad para los actores sociales con quienes espera compartir ese significado. Mensaje de reconocimiento al esfuerzo del personal en la instrumentaci�n de la Estrategia PREVENIMSS
Entonces, el administrador env�a las misivas a las personas con quienes comparte el espacio organizacional y, al hacerlo, genera la posibilidad del consenso, cuando menos en un sentido, el cual se har� realidad en la medida en que los receptores est�n dispuestos a compartir el significado otorgado a las acciones, al trabajo, a la organizaci�n, as� como a las relaciones entre las personas que la conforman. De ser as�, las comunicaciones reforzar�n la nueva pol�tica de calidad y las relaciones de poder dentro de aqu�lla. En este mensaje se manifiesta el valor que se otorga a la calidad en la instituci�n, al logro de las metas establecidas, el reconocimiento que se brinda al trabajo, aspecto que representa la inclusi�n de un elemento nuevo en el estilo de liderazgo de la direcci�n, pues en el pasado, han se�alado los diversos actores sociales, el reconocimiento a la labor en equipo no se manifestaba en la vida organizacional, en ese sentido, se puede decir, el trabajo en equipo y las palmaditas en la espalda son parte de las nuevas pol�ticas institucionales de calidad que se tienen que traducir en pr�cticas de trabajo diferentes y, los mensajes, son el veh�culo a trav�s del cual se realizan. El manejo del lenguaje c�lido, orientado a las emociones, une los aspectos mentales y afectivos con las nuevas pr�cticas, al tiempo que les invita a participar y, con esto, pretende involucrar al personal. Encontrar estos elementos presentes en los mensajes permite considerar que tambi�n, el emisor, utiliza la empat�a para su elaboraci�n. Esto significa que se pone en el lugar del receptor, o estudia lo que la otra persona requiere, y se esfuerza por predecir la forma en que va a reaccionar al recibir el mensaje que se le ha enviado. Es por eso que la estrategia en la construcci�n de los mensajes toma en cuenta las necesidades de reconocimiento y afecto que tienen los actores sociales en el contexto de la organizaci�n; adem�s, se hace uso de elementos que las personas valoran en el plano intr�nseco, como la amistad, el amor y el compromiso; as� como aquellos relacionados con el ser de la instituci�n, por ejemplo la calidad y el trabajo en conjunto. A trav�s de esto, la direcci�n, se abre la posibilidad de tener el poder de ser escuchada, as� como de influir en los patrones de comportamiento de las personas, al encontrar la convergencia entre los valores personales y los de calidad que, en el presente, promueve la instituci�n. Otra misiva que permite analizar la redefinici�n de los valores, en este caso, el de la recompensa a trav�s del reconocimiento por el buen desempe�o laboral. Mensaje de reconocimiento al equipo de Medicina Preventiva
Este mensaje es evidencia de la redefinici�n de valores que se manifiesta en la UMF33. Este es el caso de una misiva personalizada y dirigida a un grupo espec�fico que logr� destacar por su desempe�o, en ella se reconoce el esfuerzo �elemento que se promueve en los programas de calidad institucionales del IMSS� de las personas y utiliza estas acciones para hacer una declaraci�n, desde el poder, con respecto a que se puede lograr m�s que lo que se exige. El mensaje subyacente se dirige a la comunidad laboral en espera de un mayor nivel de rendimiento que vaya m�s all� de lo establecido. El manejo emotivo que se imprime a los mensajes se puede apreciar de nuevo en la misiva que, con motivo de navidad, env�a el cuerpo de gobierno �encabezado por la directora� al personal, con estas acciones se construye una estrategia de liderazgo [7] nueva, para los actores de la unidad, a partir de elementos referenciales que son muy significativos en la comunidad laboral, debido a que en el pasado, este tipo de inter�s, por el personal, no se manifestaba por parte de las autoridades de la unidad m�dica. Mensaje de Navidad
En este mensaje se observa el manejo emotivo y afectivo de lo que significan, en especial en la �poca de navidad, la amistad, el amor, el aprendizaje y el perd�n (se sabe que hay un grupo de ocho m�dicos resentidos por el nombramiento de la directora, ya que se vieron afectados, de alguna manera, con la p�rdida de ciertos privilegios que les otorg� la amistad o el parentesco con el antiguo director), quiz�s es a ellos a quienes va dirigido el rengl�n donde se plantea el perd�n. Cabe se�alar que, de manera expl�cita, se busca ofrecer una definici�n de lo que significa amistad. En ella se encierra un aspecto de servicio, asistencia, as� como el aprendizaje que se da a trav�s de la amistad y con ello hace alusi�n a los valores universales. En el cierre del mensaje se puede apreciar que, a la vez que incluye a todos los integrantes de la UMF33 del IMSS en los buenos deseos, maneja criterios de distinci�n entre amigos y compa�eros, aspecto que da credibilidad a la intenci�n del mensaje. Adem�s, al expresar el deseo de que las esperanzas de la Unidad se hagan una realidad, se manifiesta el significado subyacente que implica el logro del cambio de pr�cticas que permitan que la acci�n conjunta sea efectiva. Esta constante en el contenido de los discursos presenta la concepci�n de disciplina generativa de Barker [8] (1999) que refuerza, a trav�s de los mensajes en forma de carta abierta, los nuevos valores que se asignan a la calidad en la organizaci�n. Un signo de esto es la apertura a la escucha, la inclusi�n del personal en decisiones relacionadas con su trabajo, lo cual es una de las formas en que se expresa el cambio, hacia la calidad, en las pr�cticas dentro de la instituci�n. En el siguiente mensaje se aprecia la alusi�n a la limitaci�n del lenguaje para expresar a trav�s de �l, todo el contenido de la experiencia que provoc� el apoyo que brindaron los compa�eros de trabajo, en especial las asistentes m�dicas, a la directora en una reuni�n ante el sindicato y el Delegado Estatal. Mensaje enviado despu�s de la Asamblea Sindical en la cual el personal defendi� a la directora
En la misiva se utiliza, de nuevo, el poder emotivo del lenguaje, se busca tocar las fibras sensibles del ser humano al que se le reconoce y brinda calidez. Es importante se�alar que, en el pasado, la cl�nica no se caracterizaba por reconocer a las personas, ni se tomaban en cuenta sus sentimientos o sus emociones, de manera que en el presente se toman estos marcos de referencia �valorados por la comunidad- para transmitir y construir las nuevas pr�cticas de trabajo, al tiempo que se redefinen los valores a partir de elementos presentes en otros contextos, mas no en el de la organizaci�n. Entonces se observa un elemento nuevo -altamente valorado- en la escena, el reconocimiento a la acci�n conjunta, el cual se deriva de la pol�tica de calidad que se est� instrumentando. De tal manera que el proceso de cambio se apoya en el uso del lenguaje, de mensajes como estrategias de poder que tienen como intenci�n sostener el cambio que se est� implementando en la modificaci�n de h�bitos de trabajo. Al analizar el contenido del texto se aprecia lo siguiente:
En la segunda parte, el mensaje refuerza los nuevos valores y la cultura que se quiere crear y, se introduce el factor eficiencia y eficacia en cuanto a los procesos laborales que se envuelven con esperanza y, a su vez, se fortalecen con el ejemplo en las acciones de quien dirige la organizaci�n para afianzar el cambio de h�bitos de trabajo, �sta es otra estrategia que, desde el poder, se despliega en el mensaje contenido en el comportamiento de la direcci�n.
En la tercera parte encara la realidad y establece c�mo se pueden transformar las dificultades y los retos a trav�s de la solidaridad. Adem�s, de manera subyacente, se toma en cuenta la cultura local, ya que los chihuahuenses valoran la tenacidad en el trabajo, la lucha por los ideales y el esp�ritu visionario. As� mismo, al se�alar las dificultades, el mensaje se fundamenta en la realidad y lo hace cre�ble porque manifiesta congruencia.
En la cuarta parte, se compromete y compromete al expresar:
Adem �s de incluir, de nuevo, a las personas en el compromiso compartido con el fin de lograr los resultados esperados, est� orientando el trabajo conjunto para alcanzar los objetivos del PREVENIMSS y el aspecto de participaci�n del personal planteado en la pol�tica de calidad. M�s a�n, cierra tocando de nuevo las fibras sensibles de quienes junto a ella comparten la vida laboral, visualizando a la organizaci�n como un todo.
Se puede observar la estrategia que representa el uso de mensajes publicados como instrumentos de poder que refuerzan:
Este aspecto se muestra con las expresiones de la comunidad con respecto a la filosof�a de trabajo de la Directora. Entre sus comentarios destacan que ella ense�a con el ejemplo [9]. Naturalmente, en la praxis cotidiana, esto significa la supresi�n de privilegios; descrita en las voces de diversos actores: la directora trabaja al parejo, es puntual, reconoce el trabajo de los dem�s. Por otra parte, se han implementado procesos participativos en la organizaci�n a los cuales se da seguimiento; lo que permite, al contrastarse con los mensajes abiertos, crear una visi�n compartida en lo que se refiere a la identidad con un proyecto conjunto de vida institucional. Otro cambio notorio es dar respuesta oportuna ante las quejas, sugerencias y reconocimientos de los derechohabientes. Para esto se establece contacto telef�nico con las personas involucradas. Adem�s, se dan a conocer estos comunicados a la direcci�n para que, junto con el jefe del servicio involucrado, se analicen. La informaci�n tambi�n se da a conocer a la comunidad, por medio de carteles, de manera general, sin se�alar a los involucrados directos (Premio IMSS Calidad: Reporte Extenso. 2005, p. 9).
La forma como pueden construir juntos los cimientos del �xito [10], de manera que �ste se encuentra al alcance de todos, porque se tiene la capacidad creativa y se sabe ganar. Por eso, y porque saben trabajar en conjunto, se puede desarrollar la estrategia PREVENIMSS.
Al introducir el reconocimiento a las personas, se manifiesta un aspecto de las pol�ticas de calidad institucional y una de las estrategias de poder que puede ejercer la autoridad. Nuestras declaraciones y peticiones tienen aceptaci�n social, no por la posibilidad que somos para los dem�s, sino porque estamos investidos de la autoridad que la sociedad le confiere a un determinado cargo institucional(Echeverr�a, 1994). En este sentido el reconocimiento es valorado por los dem�s, por la posici�n jer�rquica que ocupa quien lo realiza. Esta valoraci�n se sustenta en el marco cultural que comparten los actores sociales, a partir del cual se tiene la oportunidad del consenso con relaci�n al significado que se atribuye al status dentro de la organizaci�n. El hecho de manejar los aspectos emotivos en los mensajes, le permite, a la persona que dirige la actividad organizada, introducirse en los espacios sensibles de las personas e incrementar su creatividad como individuos y como conjunto. Esto se pone de manifiesto en las frases: �Hemos empezado a crear� �Sabemos ganar� �Felicidades� �Muchas gracias� �Sigamos juntos� �Nos tenemos unos a otros� �El apoyo de un amigo es siempre superior a una ofensa� �Orgullosa de formar parte del equipo distinguido� �S�lo juntos, s�lo unidos se puede lograr la estrategia de vida institucional� Al parecer, el estilo de liderazgo que elige la directora es transformacional, por medio de �ste introduce nuevos valores en la organizaci�n, como por ejemplo el trabajo en equipo, el cual se deriva de las estrategias de calidad, adem�s, da sentido y significaci�n al trabajo por medio del valor que le confiere a las personas y a la acci�n laboral de los seres que forman el mundo de la organizaci�n. En estas misivas se puede apreciar el incremento de carga emotiva que se ha ido introduciendo, a trav�s del tiempo y de la experiencia de vida en el espacio laboral. As� mismo se ha modificado el proceso de relaci�n entre la direcci�n actual y el personal, pues sus peticiones se resuelven positivamente gracias a las negociaciones que hace la direcci�n con la Direcci�n General y con la Delegaci�n Estatal.
En este mensaje la direcci�n busca redefinir, con el poder que tiene, la realidad laboral y los marcos de referencia del personal a trav�s de la redefinici�n de los valores, con el objetivo de que dichos valores se legitimen en el espacio organizacional. Dichos valores son:
En el contexto de la cultura regional, se valora el trabajo decidido, por ello, se resalta y da pie para exhortarlos a trabajar m�s y mejor. Adem�s, se manifiesta el cambio de pr�cticas de trabajo, por medio de la participaci�n cuando expresa: ��cuando podemos hablar unos con otros y apoyarnos, cuando el desarrollo de todos es m�s importante que el de unos cuantos, siempre resultar� en �xito.� Entonces, se est� perfilando un cambio en la cultura de trabajo, el cual deviene de nuevas pol�ticas institucionales y, para llevarlo a cabo, se utiliza una estrategia de comunicaci�n que consiste en retomar valores de los contextos culturales que interact�an con la UMF33 del IMSS, como: la responsabilidad, reconocimiento entre otros, con el fin de redefinir la realidad laboral. Reconocimiento por apego a la normatividad en el proceso de atenci�n m�dica
Este mensaje de felicitaci�n por parte del Jefe Delegacional de Prestaciones M�dicas, se recibi� en la UMF33 del IMSS, el 15 de julio de 2003, por el resultado de la evaluaci�n aplicada al trabajo que se realiza en la cl�nica. Esta comunicaci�n externa es testimonio de la vinculaci�n de la UMF 33 con su ambiente externo, as� como de la influencia que este �ltimo ejerce sobre aqu�lla, a trav�s de la evaluaci�n de los est�ndares de normatividad aplicada al proceso de trabajo. Dicha circular se public� [11], en tama�o tabloide, en donde la direcci�n coloca sus misivas; esto se hizo con el fin de dar a conocer el reconocimiento que se obtuvo a ra�z de la supervisi�n realizada por las autoridades m�dicas de la Regi�n Norte y de Nivel Central. Esta misiva est� relacionada con la anterior, s�lo que el emisor es una persona que supervisa el trabajo de la unidad desde un nivel externo, aunque forma parte de la estructura organizacional de la instituci�n en un nivel jer�rquico m�s elevado. Con esta misiva se han presentado cuatro mensajes de reconocimiento al trabajo conjunto de quienes integran la UMF33. Si se compara este mensaje con el estilo c�lido y emotivo impreso en las misivas anteriores, se encuentra una gran diferencia, ya que el reconocimiento externo, �nicamente presenta los resultados de la evaluaci�n y felicita, de manera formal y siguiendo el protocolo, a la unidad por los logros obtenidos. Es importante expresar que los actores sociales comentan �lo bonito que resulta que les manden alguna felicitaci�n a las personas, que se sienten bien cuando se les toma en cuenta.� Es importante se�alar que esta circular representa la presencia de un estilo institucional nuevo que incluye compartir las felicitaciones y, que en el contexto que la UMF33, mezclan lo formal con lo informal haciendo empat�a con el receptor, y al hacerlo, se imprime en ellos calor humano recuperando valores que se necesitan reforzar en los marcos de referencia de esta cl�nica. Una persona entrevistada -que tiene quince a�os de antig�edad- manifiesta que, en el pasado, las felicitaciones s�lo se enviaban en forma de memo a los coordinadores y a los jefes cl�nicos, que es la primera ocasi�n en que se comparten de esta manera. La mec�nica del reconocimiento ha de ser constante, es parte del proceso de aprendizaje. Ante un est�mulo se da una respuesta, si �sta es gratificante y se presenta cada vez que se repita la acci�n, �sta se realizar� de nuevo hasta hacerse h�bito. Adem�s, probablemente cuando los otros observen el reconocimiento de que son objeto las personas que cumplen con las normas, buscar�n obtener el mismo resultado apeg�ndose a ellas. Entonces, quien est� en el poder elige y determina si los mensajes de �ndole laboral se orientar�n m�s a reconocer los resultados de las acciones para que las personas se motiven a trabajar y lo hagan con gusto, con las consecuencias positivas que esto trae para el clima organizacional. Conocer lo que los actores sociales consideran con respecto a las circulares abiertas en forma de cartel que env�a la direcci�n es importante para detectar el efecto o los resultados que producen en la comunidad laboral. Esta informaci�n se obtuvo a trav�s la aplicaci�n de cuestionarios, en forma de c�dula, con preguntas abiertas en dos momentos diferentes: La primera se efectu� en marzo de 2003 a 188 de las 344 personas que conforman los diversos departamentos de la UMF33 del IMSS y, en abril de 2004, se aplicaron los cuestionarios -cuyo dise�o contempl� la inclusi�n de algunas preguntas nuevas- a 168 personas. El n�mero de personas entrevistadas se defini� por medio de un muestreo no probabil�stico intencional o selectivo, (Rojas, 1999; 297), en el cual se incluyeron informantes clave: la totalidad de los m�dicos, de las asistentes m�dicas, de las supervisoras y de los jefes cl�nicos, ya que la mayor parte de las acciones de cambio est�n relacionadas con su trabajo, adem�s, se incorporaron personas representativas de cada puesto en la UMF33 del IMSS. Entonces, se presentan, en una gr�fica, los resultados derivados de las preguntas: Los mensajes que env�a la direcci�n son: �C�mo se siente cuando lee los mensajes que env�a la direcci�n? �Qu� les gusta de esos mensajes? Para visualizar las respuestas positivas y negativas que se otorgaron con respecto a las circulares abiertas, se construy� una gr�fica en la que se agrupan las descripciones, sentimientos o aspectos que les gustan a las personas cuando manifiestan algo positivo, negativo, expresi�n dual o ausencia de respuesta.
As� mismo, el personal se�ala la importancia del �reconocimiento a su labor,� adem�s de �sentirse tomados en cuenta.� Otras voces consideran que dichos mensajes son: �muy buenos, para mejorar, tener armon�a en el trabajo y buenos resultados, as� como para trabajar en equipo y fortalecer las relaciones interpersonales.� Tambi�n hay quien expresa: �Me gustan, porque son un est�mulo para continuar super�ndome. Son ben�ficos.� Otra manifestaci�n externa que cuando lee estos mensajes se siente: �conmovida, entusiasmada y tomada en cuenta.� Hay quienes consideran �muy bueno que la directora est� pendiente de expresar sus buenos sentimientos.� Para otros, estos mensajes representan �satisfacci�n.� Hay personas a quienes �les gustan los mensajes por su veracidad.� Otras voces expresan que �a trav�s de los comunicados la direcci�n fomenta las relaciones personales y laborales as� como la identidad grupal.� En estas expresiones se advierte la respuesta positiva de la comunidad ante los mensajes, sin embargo, al considerar que en 2004 7%, en 2007 3% y en 2008% 4% respondi� negativamente, mientras que en 2004 16%, en 2007 4.6% y en 2008 15% mantuvo silencio, a�n y cuando se puede apreciar la tendencia hacia una mayor integraci�n de 2004 a 2007, en 2008 se presenta una reducci�n, esto se puede deber a que se nombr� un comit� de comunicaci�n que se encargaba de elaborar los mensajes y, de alguna manera se perdi�, si no la forma, si el fondo del contenido. As� mismo, se puede decir que en las respuestas de los actores sociales se manifiesta la dimensi�n de diferenciaci�n planteada por Mart�n (2002), la cual aduce el disenso manifiesto en expresiones donde se dice que: �no existe congruencia, no se aceptan sugerencias, manipulan, son autoritarios, no reflejan la realidad o, que en ocasiones, no se est� de acuerdo con el contenido de dichos mensajes.� As� mismo, se encuentra la ambig�edad presente en la dimensi�n de fragmentaci�n la cual se�ala Mart�n (2004, p. 17), incluye significados m�ltiples que son, a la vez, verdaderos y falsos, iron�as, paradojas, m�ltiples significados y tensiones irreconciliables. En las respuestas relacionadas con los mensajes, en forma de circular abierta, la ambig�edad se manifiesta en las voces de quienes expresan: �les gusta el reconocimiento que reciben a trav�s de las cartas abiertas�, al tiempo que reflejan �la insatisfacci�n que sienten por no tener reconocimiento de ninguna �ndole por parte del jefe inmediato superior cuando su trabajo sale bien.� Esto significa que las acciones han tenido impacto en un nivel superficial, pues no han llegado al n�cleo de la cultura, lo cual genera ambig�edad, al percibir que el reconocimiento existe en un nivel pero en otro no. Todo lo cual lleva a plantear que a�n y cuando los mensajes, al igual que la pol�tica de puertas abiertas representan un cambio en el estilo de liderazgo y en las actitudes de la direcci�n y del cuerpo de gobierno, en la Unidad de Medicina Familiar 33 del IMSS, frente a los trabajadores, y que es reconocido por ellos; no es suficiente, ya que se pone de manifiesto la necesidad de sistematizar los procesos de reconocimiento para que �stos lleguen a todos los niveles, a trav�s de dispositivos habituales, hasta su expresi�n cotidiana en las acciones de las personas que supervisan el trabajo de otros. Las dualidades y ambig�edades hacen que el contenido del discurso oficial, transmitido por medio de las circulares abiertas, no logre la fuerza expresiva que busca transmitir a sus receptores; pues mientras que en �l se dice reconocer a las personas por su labor en conjunto, en la acci�n de la pr�ctica habitual, no se percibe el reconocimiento a la labor personal, por el contrario, emerge la sanci�n como un mecanismo de poder que evita la desviaci�n de la conducta con respecto a los comportamientos establecidos en los documentos normativos; esto no es malo, pues se requiere de reglamentos que normen la acci�n en la vida de las organizaciones, s�lo que los actores sociales han se�alado que ��nicamente se percibe la desviaci�n, pero no se reconoce lo que est� bien hecho�, lo que significa que no se han generado dispositivos habituales para que la mayor parte del personal sea reconocido directamente por aqu�l o aqu�lla de quien depende, para que se sienta valorada en todos los niveles dentro de la comunidad laboral. Al tiempo que las circulares abiertas transitan en un sentido y como resultado se genera buena relaci�n entre los directivos y el personal de la UMF 33, se presentan tambi�n, la normatividad y los procesos, tanto de calidad como laborales, que se necesitan, pero la carencia de recursos y la sobrecarga laboral impiden que la prestaci�n del servicio logre ser como se ha planteado, esto genera tensi�n e insatisfacci�n laboral, lo cual no es congruente con la pol�tica de calidad y con el ideal establecido por la organizaci�n, debido a la limitaci�n que representa no contar con los recursos necesarios. Esto trae como consecuencia que los actores sociales cuestionen, ante la Direcci�n, su insatisfacci�n con respecto a los procesos en cuanto al tiempo disponible y a los recursos para prestar el servicio de manera adecuada. Para dar respuesta al personal se investig� la situaci�n que guardaban las otras unidades m�dicas de la entidad con respecto al n�mero de personas adscritas por consultorio, y la Direcci�n envi� la circular que a continuaci�n se presenta.
Se observa una respuesta racional ante la inconformidad planteada con respecto a la carga laboral, esto, de manera subyacente refleja una ausencia de recursos para contratar m�s personal, aunque no se manifieste en la circular. Con este mensaje pretende influir en la visi�n que tienen los actores sociales, al decirles que ellos atienden menos personas que otras unidades, aunque mayor al est�ndar, luego, se puede inferir que o se disfraza o se compara, para calmar una realidad. Adem�s, invita a las personas a realizar una actividad adicional: depurar los expedientes que ya no est�n vigentes y, con ello, hacer m�s eficiente [12] el trabajo. Esto representa una carga laboral para m�dicos y asistentes m�dicas. Se solicita dar el �extra� para apoyar al personal de archivo cl�nico, quienes tienen dificultades para realizar su funci�n. Esto de nuevo remite a la ausencia de personal suficiente para llevar a cabo la prestaci�n integral de servicio en la UMF33 o a la ineficacia en el desempe�o. En la circular, tambi�n, se proporciona informaci�n global con respecto a las otras unidades que funcionan en la localidad, aspecto que puede aminorar la inconformidad, pues se justifica la situaci�n, al mismo tiempo que se�ala las pr�cticas laborales de la instituci�n las cuales son reflejo de su cultura. As� mismo, el conocimiento de la necesidad que existe por parte del personal de ser escuchados y tomados en cuenta, permite que en el cierre de la circular la direcci�n abra la posibilidad de crear ese espacio de di�logo, para suavizar la situaci�n, ya que no est� en el �rea de decisi�n interna resolver la problem�tica, sino en la Direcci�n General. La siguiente misiva enviada al personal, en enero de 2006, expresa la consistencia del uso de las circulares abiertas en forma de cartel, como estrategia que ha producido buenos resultados. Adem�s, en �l se puede apreciar el mismo estilo de comunicaci�n utilizado por la Direcci�n y por el Cuerpo de Gobierno y, en este caso, por el Comit� de Calidad. Mensaje enviado al personal para informarles del resultado que obtuvo la Unidad en el Premio Nacional de Calidad IMSS 2005
Atrae la atenci�n el planteamiento abierto de la escasez de recursos y el juego de palabras: �m�s dinero para la salud y lograr m�s salud por el dinero�, utilizado para implicar el logro de los objetivos con los recursos con que se cuenta. Retoma los elementos que se atribuyen a la calidad y mejora continua de los procesos, como son: la fuerza del trabajo en equipo, la capacidad para enfrentar retos, la creatividad y los valores del compromiso, la responsabilidad, la solidaridad, el entusiasmo y la calidad. Todos ellos elementos que se han analizado en los mensajes que se presentaron con antelaci�n, los cuales, por el contenido relacionado con lo que le es significativo a la comunidad laboral, vinculado con la fuerza figurada que se concede a la posici�n jer�rquica, le otorgaron, a quien dirige la actividad organizada, el poder de ser escuchada e incidir en el cambio de: Pr�cticas laborales. Valoraci�n hacia la figura femenina en la funci�n de direcci�n. Actitudes hacia el trabajo. La modificaci�n de pr�cticas laborales �las cuales son consideradas por Schein (1985) como uno de los artefactos que se manifiestan en el nivel m�s visible de la cultura- se puede sustentar en los resultados que se han derivado de la observaci�n directa realizada en esta investigaci�n en momentos diferentes, as� como de diversas evaluaciones, entre las que destacan: la del Comit� de Calidad del IMSS, la del El Aval Ciudadano [13], y la que realiz� internamente el Comit� de Calidad de la UMF33 del IMSS. Mensaje enviado al personal para felicitar y agradecer a la comunidad de la UMF33 del IMSS por su respuesta ante una alarma
Adem�s, el cierre de la misiva es muy significativo, pues habla de las posibilidades que entra�a el trabajo conjunto. Unos meses despu�s se env�a un mensaje de felicitaci�n por su desempe�o ante el Director General del IMSS y una invitaci�n a seguir participando en el esfuerzo por la mejora continua. Mensaje de reconocimiento por los logros obtenidos como conjunto en la UMF33 del IMSS
Esta circular tambi�n hace alusi�n al trabajo equipo, a la solidaridad y a la amistad, al tiempo que reconoce el esfuerzo del personal y la importancia de su participaci�n en el proceso que ha vivido la UMF33 del IMSS. En la expresi�n cotidiana de los actores se pueden apreciar los efectos del cambio que ha vivido la organizaci�n y muestra de ello es la transici�n en cuanto a la apreciaci�n que se tiene con respecto a los valores que se promueven en la instituci�n, aspecto que se presenta en la siguiente gr�fica.
As� mismo, se puede decir que hubo un cambio en cuanto al significado que se tiene sobre el mundo laboral, especialmente en torno a los valores que se promueven ya que en los dos primeros a�os se muestra �nfasis en: calidad, salud, atenci�n, seguridad y responsabilidad, aspectos que se estaban trabajando con los programas de PREVENIMS, mientras que 18% del personal expresa silencio, negatividad, o dice que no hay ning�n valor; sin embargo, se puede observar que en 2008 ese porcentaje se reduce a 6% y tanto en 2007 como en 2008, el grueso de los valores se centra en trato digno, calidad, honestidad, trabajo en equipo y responsabilidad, todos �stos est�n en concordancia con el proceso de calidad y mejora continua que se vive en la instituci�n y que aparecen en dos de los mensajes. 4. Conclusiones
Este trabajo inici� con un cuestionamiento que se constituy� en hilo rector de esta investigaci�n; una pregunta que invita a la reflexi�n sobre la realidad de los procesos que se viven al interior de las organizaciones y que se plante� as�: �Influyen las comunicaciones -a trav�s de las circulares abiertas en forma de cartel- como estrategias de poder para lograr el cambio organizacional? Para contestar lo anterior se parti� de la siguiente hip�tesis: Las comunicaciones -a trav�s de las circulares abiertas en forma de cartel- utilizadas como estrategias de poder influyen para lograr el cambio organizacional, ya que el contenido de ellos: 1. Est� vinculado con aspectos que la comunidad valora.
2. Utiliza la informaci�n y el reconocimiento, para incidir en el comportamiento y lograr un mejor desempe�o.
3. Da a conocer al personal los problemas y retos que la organizaci�n enfrenta. En el contenido de diversos mensajes se puede observar la presencia de informaci�n sobre la sobre carga laboral, escasez de recursos y adscripci�n de derechohabientes superior al est�ndar establecido por el IMSS, al tiempo que se manifiesta la escucha ante la problem�tica, invita a dar el extra y a dialogar y, con estas acciones, involucra al personal para dar respuesta a los desaf�os que enfrenta la instituci�n. 4. Manifiesta con claridad lo que significan los resultados del cambio para la comunidad laboral.
5. Se logra que el personal comparta con los directivos el significado y la comprensi�n que se tiene del mundo laboral.
6. Se sustenta en la empat�a e involucra al personal.
Entonces se puede decir que la estrategia de comunicaci�n, a trav�s de circulares abiertas en forma de cartel, si ha incidido en el cambio organizacional en la UMF33 del IMSS, pues en las respuestas de los actores con respecto al contenido de aqu�llas, se puede apreciar que se toman en cuenta aspectos significativos para la comunidad, se les reconoce el esfuerzo e invitan, a la comunidad laboral, a participar, al tiempo que hace empat�a con ellos y les informa sobre la trascendencia del cambio en la vida organizacional y, adem�s, se logra que la mayor parte de los miembros de la comunidad laboral compartan el significado que tienen los directivos con respecto al mundo de la organizaci�n. 5. Bibliograf�a �lvarez-Gayou, J. (2004). C�mo hacer investigaci�n cualitativa. M�xico: Paid�s. Armenakis, A. Harris, S. (2002). "Crafting a change message to create transformational readiness", en Journal of Organizacional Change Management, 15 (2), 169-183. Arras, A. (2002). 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El contexto regional La conjunci�n de la cultura nacional con la regional se puede visualizar al imaginar el lente de una c�mara como la cultura nacional que permanece, a�n y cuando se a�adan filtros que permiten dar diversas tonalidades �interpretaciones- a la realidad que se fotograf�a. Se puede decir que cada contexto es uno de esos filtros que funcionan como marcos de referencia para interpretar la realidad. El contexto institucional se refiere, desde la perspectiva de Scott (2003), a los marcos generales en donde se trazan factores simb�licos y culturales que afectan a la totalidad de la red de una organizaci�n p�blica, esto incluye la Direcci�n central y todas las unidades que la conforman. En el contexto intra organizacional se generan procesos espec�ficos que definen la forma particular como habr�n de interpretarse e instrumentarse los marcos significativos externos, de manera que se genera un sincretismo entre las culturas institucional, regional e interna. En esta �ltima surge un estilo propio determinado por la cultura del trabajo la cual se define como �las suposiciones que mantienen y las pr�cticas que despliegan los grupos de empleados sobre la manera en que debe realizarse el trabajo� (Baba et al., 1997, p. 149). [2] Entendidas por Arras (2007, p. como sistemas pol�ticos y culturales cuyas dimensiones interpretativas var�an de acuerdo con los intereses, conflictos y juegos de poder impl�citos en las interacciones intra organizacionales e inter contextuales. [3] Personal encargado de recibir a los derechohabientes, organizar y controlar la consulta, as� como apoyar al m�dico en aspectos relacionados con la prestaci�n del servicio. Mientras que las enfermeras, a diferencia de las asistentes m�dicas, realizan procedimientos generales y espec�ficos de enfermer�a establecidos en el cuidado integral del paciente. [4] Son aquellos mensajes que se env�an desde niveles jer�rquicos superiores a inferiores. Ejemplo de ello son las �rdenes, memoranda, instrucciones, informaci�n, reglamentos, manuales de procedimientos e instructivos, entre otros (Arras 2002). [5] Son aqu�llas que se env�an de niveles jer�rquicos inferiores a superiores, por ejemplo: informes, encuestas de actitud, sugerencias, respuesta a los mensajes, quejas, reportes de resultados, etc�tera (Arras, 2002). [6] Martin (2002) plantea la riqueza que reviste incorporar m�todos cualitativos y cuantitativos al estudio de la realidad de las organizaciones. [7] Una de las caracter�sticas de liderazgo transformacional de acuerdo con Bass (1990), es el carisma, el cual implica para Conger y Kanungo (1997), sensibilidad a las necesidades de los seguidores y a sus sentimientos. [8] La disciplina generativa desde el punto de vista de este autor es el mecanismo a trav�s del cual los discursos, el conocimiento y el sistema de control se manifiestan en la actividad cotidiana de las organizaciones, al producir resultados que son valorados por la organizaci�n. Es el m�todo por medio del cual se ense�a c�mo hacer bien en trabajo en las organizaciones. [9] En diversos estudios de caso se ha observado que el cambio organizacional puede depender de las habilidades que los directivos posean al hacer que sus mensajes y acciones se perciban con congruencia (Beslin y Reddin, 2004). [10] Con respecto a la instrumentaci�n del cambio de pr�cticas y PREVENIMSS [11] �como estrategia de la direcci�n, para dar a conocer al personal y a los derechohabientes los resultados de la evaluaci�n- [12] Elemento que forma parte de las pol�ticas de calidad. [13] Organismo de la Sociedad Civil que realiza estudios de calidad con respecto a las Instituciones de Salud en el Pa�s y que tiene comit�s en cada Estado de la Rep�blica Mexicana. Los resultados de la evaluaci�n del Aval ciudadano se publicaron en los diarios de la localidad, el �l art�culo se destaca la UMF33 del IMSS como un organismo que avanza hacia la calidad (Estrada, 2003). |
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