Etayo P�rez, Cristina y Preciado Hoyos, �ngela (2008): Estilo directivo en las agencias de publicidad espa�olas. Revista Latina de Comunicaci�n Social, 63.

[Revisora I: El art�culo presente se adentra en un campo importante y poco conocido de las organizaciones, el estilo directivo de las personas con mayor responsabilidad en las mismas. Las relaciones humanas, que se desarrollan cada vez m�s sobre determinados criterios de influencia personal, se est�n convirtiendo en una de las cuestiones en que m�s descansa la diferencia sustancial que define una instituci�n o empresa. Esto es as� en tanto que otras categor�as de identificaci�n (la tecnol�gica, por ejemplo) tienden a la homogeneidad a causa de la competitividad que es necesaria demostrar para sobrevivir en el mercado. El art�culo realiza una completa revisi�n de ciertos criterios con que se define el estilo directivo en las organizaciones y explica con claridad cu�les son y en qu� consisten sus dimensiones, principalmente cuatro. Ello da lugar a cinco modelos de estilo directivo. Dichos tipos se han empleado para guiar el cuestionario semiestructurado para la entrevista en profundidad que sirve de base metodol�gica al estudio de campo que realizan los autores. La muestra, elegida con criterios de representatividad, consta de 18 informantes, cargos de responsabilidad de las principales agencias de publicidad espa�olas. El texto resulta conveniente por varias razones. En primer lugar, por la claridad en la exposici�n de conceptos, que se reiteran de forma visual en cuadros y gr�ficos en la parte final. En segundo lugar, porque introduce al lector de manera sencilla en todo un vocabulario y una terminolog�a propios del an�lisis de la gesti�n de las organizaciones (visi�n y misi�n de una organizaci�n, empowerment�), aplicables a variados campos de la comunicaci�n. Por �ltimo y el factor m�s importante, a mi juicio, la adaptaci�n de estos asuntos al �mbito publicitario es novedosa y productiva, pues ofrece una nueva visi�n de la pr�ctica publicitaria y ayuda a dar visibilidad y credibilidad a un terreno profesional que ha estado tradicionalmente en la sombra.� Ana Sede�o, Universidad de M�laga. Revisora II: El art�culo presenta un breve recorrido hist�rico entorno a las teor�as sobre estilo directivo y luego, se presentan algunas nuevas corrientes sobre el tema. Es limitada la exposici�n conceptual y se ha priorizado el trabajo con los datos. En este trabajo ha cobrado m�s relevancia la recolecci�n y tratamiento de los datos en desmedro del trabajo te�rico. Ya que se aplic� la t�cnica de entrevista, hubiera sido un gran aporte conceptual y metodol�gico, la inclusi�n de expresiones textuales de los entrevistados sobre cada dimensi�n de an�lisis. Esto hubiera enriquecido la interpretaci�n de los datos y la calidad investigativa. Es interesante el modo en que se construy� la muestra y con esto, se le da solidez metodol�gica en la investigaci�n. La presentaci�n de los datos se ve facilitada con la inclusi�n de gr�ficos y comentarios que la completan, pero hubiera sido muy interesante contar con una interpretaci�n de datos m�s profunda. Se recomienda su publicaci�n en RLCS ya que las observaciones realizadas no quitan valor investigativo al trabajo presentado.� Dafne Garc�a Lucero. Universidad Nacional de C�rdoba, Argentina.]

Dra. Cristina Etayo P�rez � [C.V.] Profesora Adjunta del Departamento de Empresa Informativa. Facultad de Comunicaci�n Universidad de Navarra, UN, Espa�a, cetayo@unav.es

Dra. �ngela Preciado Hoyos � [C.V.] Profesora �rea de Gesti�n de la Comunicaci�n. Universidad Pontificia Bolivariana, UPB, Colombia, angela.preciado@upb.edu.co

Resumen: El presente art�culo tiene como prop�sito examinar el estilo de los directivos de las agencias de publicidad espa�olas. Para tal fin, se analiza la manera en que las dimensiones que definen la naturaleza de este concepto se presentan en el sector elegido. El an�lisis se inicia con la definici�n del estilo directivo como concepto. Luego se exponen su funci�n principal y sus dimensiones constitutivas, y posteriormente se presentan la metodolog�a seguida para verificar el modo en que estas dimensiones se presentan entre el grupo de directivos elegidos, as� como los resultados obtenidos en el trabajo de campo. Dicha metodolog�a incluye la realizaci�n de entrevistas en profundidad, a partir de un cuestionario con preguntas semiestructuradas, y el an�lisis descriptivo de informaci�n cualitativa y cuantitativa obtenida en la entrevistas. La revisi�n de estos aspectos enriquece el estudio de la gesti�n de las agencias de publicidad al aportar variables que ayudan a comprender por qu� determinadas actuaciones tienen como consecuencia uno u otro tipo de relaci�n entre directivos y colaboradores.

Palabras clave: agencias de publicidad espa�olas � estilo directivo � dimensiones de estilo � fuentes de autoridad � sistemas de motivaci�n utilizados � motivaci�n intr�nseca � motivaci�n extr�nseca � toma de decisiones � centralizaci�n � participaci�n � empowerment � planificaci�n temporal � visi�n � misi�n � laissez-faire � orientaci�n a la tarea � orientaci�n a las relaciones � liderazgo.

Abstract: This paper aims to study the management style of the Spanish advertising agencies. For this purpose, it explores the way in which the dimensions that define the nature of this concept arise in the sector chosen. The analysis begins with the definition of management style as concept followed by an exposition of its main functions and its fundamental dimensions. Then, the paper presents the methodology used to verify how these dimensions appear among managers as well as the results obtained during the fieldwork. Such methodology includes the achievement of in-depth interviews, with the help of a questionnaire of semi-structured questions, and the descriptive analysis of qualitative and quantitative information obtained from those interviews. The revision of these aspects enriches the study of management at the advertising agencies since it contributes to understand why certain actions have as a consequence one particular kind of relationship between directors and collaborators or another.

Key Words: Spanish advertising agencies � managerial style � style dimensions � authority sources � motivation devices � intrinsic motivation � extrinsic motivation � decisionmaking � centralization � participation � empowerment � time planning � vision � mission � laissez-faire � task-oriented � relationship-oriented � leadership.

Sumario: 1. Introducci�n. 2. Dimensiones del estilo directivo. 3. Metodolog�a. 4. Resultados. 5. Discusi�n. 6. Referencias.

Summary: 1. Introduction. 2. The style dimensions. 3. Method. 4. Results 5. Discussion. 6. References.

El concepto de estilo directivo surgi� en la teor�a de la organizaci�n en los a�os cuarenta, dentro de la corriente del mismo nombre, centrada en identificar los comportamientos directivos que ayudar�an a mejorar la efectividad de los subordinados. Una vez el directivo lograba identificar esos comportamientos, los convert�a en su forma de actuaci�n (Bryman, 1992: 4. Smith & Peterson 1990: 8, 9).

Si bien aquel movimiento fue desplazado por nuevas teor�as, el concepto trascendi� el marco de referencia inicial, se fue ajustando con el paso del tiempo y se mantiene vigente en el estudio de procesos de gesti�n y liderazgo, donde el comportamiento, entendido como el modo de ser y de expresarse de una persona, sigue siendo una variable de peso para establecer diferencias entre los distintos tipos de direcci�n que se dan en las organizaciones. Si se tiene en cuenta, adem�s, que los entornos cultural y social influyen en los modos de pensamiento y determinan los h�bitos de las personas, se deduce que las actuaciones de alguien en particular tambi�n son fruto del ambiente o la cultura en la cual se desarrolla o vive. Por eso, el estilo ha sido considerado una marca de identidad alimentada o nutrida por las influencias del entorno (Kets de Vries, 2000; Berrell et al., 1999).

Otra visi�n postula que quienes dirigen personas se comportan de acuerdo con sus propias presunciones acerca del trabajo y la gente (McGregor, 1987). Si consideran que la mejor manera de alcanzar metas consiste en que los empleados act�en de determinada manera, encaminar�n sus esfuerzos para conseguir que as� sea.

A pesar de las diferencias que existen entre las corrientes que han estudiado el estilo directivo, todas coinciden en que �ste es una forma de influencia, mediante la cual las actuaciones o comportamientos directivos producen unos resultados (Bryman, 1992: 4; Ehrhart & Klein, 2001; Sosik & Godshalk, 2000; Joyce Covin et al,. 1997). Ahora bien, en la organizaci�n, la influencia es una consecuencia de las percepciones de los empleados frente a las actuaciones del directivo, pues el comportamiento no tiene ning�n efecto en s� mismo, sino que busca alg�n tipo de respuesta o reacci�n (McColl-Kennedy & Anderson, 2002).

As� pues, puede definirse el estilo directivo como una manifestaci�n de la individualidad. Se cimenta en los presupuestos que el directivo tiene acerca de la disposici�n de las personas hacia el trabajo. Estas premisas gu�an las actuaciones del directivo a trav�s de los diferentes roles que desempe�a y determinan aspectos como los sistemas de motivaci�n y toma de decisiones a los que recurre. Su finalidad principal consiste en influir en los colaboradores, ya que las actuaciones del directivo est�n encaminadas a buscar la efectividad del trabajo de los empleados, y a favorecer el cumplimiento de los prop�sitos. Depende del entorno social, pol�tico, econ�mico y cultural del momento, al igual que del entorno interno de cada organizaci�n.

La tem�tica del estilo directivo reviste importancia en la actualidad, si se tiene en cuenta que nuevas corrientes de estudio como la gesti�n del conocimiento plantean que los empleados actuales valen m�s por su aportaci�n intelectual que por su capacidad f�sica, lo que implica que las relaciones con ellos deben partir de situaciones y gestos inspirados en la confianza y la identificaci�n con prop�sitos, m�s que por causas o intereses materiales. En tal sentido, en este trabajo se estudia el estilo directivo como concepto que da cuenta de los modos de relaci�n que se establecen entre directivos y empleados o colaboradores. Es, asimismo, un concepto que vincula m�ltiples dimensiones asociadas a las funciones directivas, por lo que, al adentrarse en su estudio, es posible emprender un an�lisis sobre las actuaciones y comportamientos m�s caracter�sticos de quienes dirigen organizaciones.

El entorno en el que se analiza el estilo directivo en este trabajo es el sector de las agencias de publicidad. La realizaci�n de estudios aplicados a este sector se justifica si se tiene en cuenta que en la direcci�n de este tipo de entidades entran en juego factores a los que se concede un inter�s especial en el mundo empresarial contempor�neo. Es el caso de la gesti�n de intangibles, de la calidad en el servicio al cliente, de las consecuencias de la internacionalizaci�n de la econom�a en �mbitos locales, y del desarrollo vertiginoso de la comunicaci�n, beneficiado por avances tecnol�gicos. Al acercarse a la manera como las agencias de publicidad afrontan tales circunstancias, sus aprendizajes pueden replicarse en sectores que conviven con situaciones similares.

Con la realizaci�n de este trabajo se pretenden hacer adem�s, otras aportaciones. Una de ellas consiste en revisar y actualizar el concepto de estilo directivo. Se tiene claro que el estilo constituye o afecta a la cultura organizativa, principalmente, desde la relaci�n directa que varios autores establecen entre valores directivos, cultura e identidad organizacional (Schein, 1988; Handy, 1999). Aunque abundan estudios sobre liderazgo, es preciso aclarar que el estudio del estilo no se agota en este modelo, como ha podido verificarse en la realizaci�n del presente trabajo. Se ha buscado, entonces, revisar y actualizar las definiciones sobre el estilo, en general, y aplicarlas a un sector espec�fico. Con este trabajo se ha querido, adicionalmente, sumar elementos al an�lisis de la influencia directiva en relaciones mediadas por la influencia, aspecto que vincula criterios de legitimidad y representatividad del directivo dentro de la organizaci�n.

Para dar cuenta de lo anterior, el art�culo se estructura de la siguiente forma. En primer lugar se emprende un an�lisis te�rico sobre las dimensiones que definen al estilo directivo. Seguidamente se presentan la metodolog�a y los resultados obtenidos en la realizaci�n de un estudio aplicado a dieciocho de las agencias de publicidad espa�olas con mayor facturaci�n. Se entrevist� a los directivos y se les aplic� un cuestionario con una serie de preguntas cerradas encaminadas a indagar por los comportamientos y actuaciones de los directivos y que dan cuenta de la manera c�mo se presentan en ellos las dimensiones que conforman y ayudan a clasificar el estilo. Posteriormente, se analiz� si existe un estilo directivo predominante en este sector y cu�les son sus notas m�s caracter�sticas.

El estudio de trabajos te�ricos y aplicados sobre el estilo directivo, permite concluir que existen una serie de dimensiones o elementos que no s�lo sirven como fundamento a la definici�n de este concepto, sino que adem�s se presentan de manera diferenciada dentro de los estilos directivos, lo cual ha permitido que se elaboren o propongan diferentes clasificaciones. Las dimensiones son las siguientes:

Esta primera dimensi�n apunta a la necesidad de definir en qu� aspecto o aspectos se fundamenta la autoridad del directivo, pues se ha encontrado que la efectividad de las formas de influencia depender� siempre del tipo de autoridad y de la relaci�n que mantengan quienes intervienen en un intercambio determinado (Herzberg, 1968).

Desde esta perspectiva obedecer una orden implica que antes ha sido reconocida la autoridad de la fuente que la produce y que se han entendido y aceptado las razones por las cuales la persona act�a seg�n su contenido (Barnard, 1973). Las razones pueden ser diversas y, de acuerdo con la orientaci�n que se les d�, inciden en que los deseos del directivo sean aceptados de forma que las personas trabajen para la organizaci�n como consecuencia de una autoridad impuesta, o como producto de una elecci�n que han hecho por s� mismas. En el primer caso se hace referencia a un tipo de autoridad derivada del cargo, es decir, se obedece una orden por provenir de quien reviste el mando; en el segundo, la autoridad se deriva de la identificaci�n, un tipo de influencia que fija su atenci�n en prop�sitos y valores.

El aporte del directivo a la cultura se hace, principalmente en t�rminos de valores, los cuales gu�an las actuaciones y la toma de decisiones del d�a a d�a. Los valores han sido definidos como las convicciones que sostienen el estilo de dirigir la organizaci�n. Cuando la autoridad est� basada en la identificaci�n, los valores son acogidos porque los colaboradores sienten que el directivo act�a como ellos y no que son ellos quienes act�an como �l les ordena (Haslam & Platow, 2001: 221). As� pues, la autoridad puede provenir de dos v�as: bien del cargo, en cuyo caso la direcci�n es un fen�meno individual; o bien de la identificaci�n, y as� la direcci�n pasa a ser un fen�meno colectivo. (Bennis y Slater, 1991).

Las motivaciones son las razones que los directivos proponen a los empleados para realizar un trabajo. Han sido definidas como formas de influencia y esfuerzos mediante los cuales se transmite energ�a a los colaboradores para hacer posible un comportamiento espec�fico, durante un periodo de tiempo determinado (Steers et al., 2004: 379).

Diferentes estudios sobre motivaci�n han demostrado que la satisfacci�n de las necesidades es una de las razones que m�s moviliza a las personas. En la organizaci�n, los empleados reaccionan ante los motivos que les ofrecen los directivos para trabajar, siempre y cuando sientan que al hacerlo pueden satisfacer una necesidad. En concordancia con los diferentes tipos de necesidades, los directivos optan por una u otra forma de motivaci�n (Maslow, 1991). As�, por ejemplo, alcanzar metas, que ser�a una raz�n para trabajar, ayuda a satisfacer la necesidad de autoestima.

A esta distinci�n entre razones externas e internas, atiende la clasificaci�n entre motivaciones extr�nsecas e intr�nsecas. Las primeras est�n relacionadas con recompensas tangibles como el contrato de trabajo, el salario, las posibilidades de promoci�n y los beneficios laborales, en tanto las segundas dependen directamente del contenido del trabajo y de las preferencias y percepciones de quien lo realiza. Ejemplo de ellas son la orientaci�n hacia el logro, el reconocimiento por el trabajo bien hecho y sentirse tratado con consideraci�n. Resulta leg�timo asociar las formas de influencia que se apoyan en el cargo, con la entrega de recompensas extr�nsecas, ya que al no haber unos valores a partir de los cuales construir la identidad, el directivo precisa de elementos que satisfagan necesidades que est�n por fuera del trabajador (Polo y Llano, 1997: 123). Por su parte, quienes basan su influencia en el acuerdo con prop�sitos y valores, se apoyan en motivaciones intr�nsecas, las cuales involucran aspectos que resaltan el trabajo en s� mismo.

Son varias las razones que convierten la toma de decisiones en un componente del estilo directivo. Una de las m�s importantes consiste en que el grado de participaci�n que los jefes permiten en la toma de decisiones revela la opini�n que tienen de las personas y el nivel de confianza que pueden llegar a depositar en ellas (Glew et al, 1995: 407). En el proceso de toma de decisiones se desvela, asimismo, el sistema que permite el intercambio de influencias: del directivo hacia el grupo de empleados y de los empleados hacia las instancias directivas, ya que al mostrarse dispuesto a compartir la informaci�n y escuchar a otros, el directivo se expone a que puedan influir en �l. Por consiguiente, de acuerdo con el nivel de intervenci�n que se permita a los colaboradores, se intensifican o disminuyen los intercambios de informaci�n y el contacto entre distintos niveles jer�rquicos (Johanson, 2000: 402). Finalmente, y en relaci�n con la toma de decisiones, los estudios han se�alado que en este proceso los directivos pueden recurrir a varios procedimientos, los cuales han sido clasificados de acuerdo con los niveles de participaci�n que permiten a los miembros del grupo organizacional. De ellos los m�s caracter�sticos ser�an la delegaci�n, la centralizaci�n, la participaci�n y el empowerment.

Una �ltima dimensi�n que permite definir o identificar el estilo directivo es la temporalidad abarcada en la planificaci�n. Este elemento surge de las consideraciones hechas en torno de las diferencias entre el liderazgo y otros modelos directivos, especialmente entre el liderazgo y la gesti�n. Es as� como se ha se�alado que el trabajo del gestor est� apoyado en el seguimiento de cronogramas, normas y pol�ticas, lo que le permite obtener resultados en el corto plazo (Zaleznik, 1977; Bennis & Nanus, 1997; Kotter, 2000). El l�der, por su parte, fija la atenci�n en el futuro, en el af�n de anticiparse a los cambios. De este modo, mientras los gestores simplemente planifican, los l�deres tienen la capacidad de trabajar guiados por una visi�n (Kotter, 2000: 71-72).

La visi�n provee una orientaci�n, un lugar hacia el cual avanzar, que se proyecta en el tiempo y que busca la permanencia de la organizaci�n. La gesti�n del cambio, la descentralizaci�n en la toma de decisiones, la formulaci�n de una visi�n y el ejercicio intensivo de la comunicaci�n, son, en s�ntesis, los elementos distintivos del liderazgo. El seguimiento de tareas, la organizaci�n del trabajo y la planificaci�n de lo inmediato, son actividades que identifican a la gesti�n como otra alternativa de estilo directivo.

Al tomar como punto de partida las clasificaciones de estilos directivos existentes en la literatura y analizarlas a la luz de las dimensiones constitutivas del estilo hasta aqu� examinadas es posible darse cuenta de que existe una variada nomenclatura para referirse a estilos directivos con caracter�sticas similares o comportamientos parecidos en todas las dimensiones. Al agrupar los estilos por similitudes y diferencias, pueden definirse cinco estilos directivos esenciales o prototipos. que se presentan en el cuadro 1. Asimismo se especifica la manera en que las dimensiones del estilo tienen lugar en cada uno de los modelos tipificados.

Cuadro 1. Presencia de las dimensiones constitutivas del estilo en los estilos directivos esenciales

Dimensiones	*Laissez-faire*	Estilo orientado a la tarea	Estilo orientado a las relaciones	Liderazgo	Liderazgo carism�tico
Fuente o naturaleza de la autoridad	El cargo	El cargo	El cargo	Identificaci�n	Identificaci�n
Formas de motivaci�n	Extr�nsecos	Extr�nsecos	Intr�nsecos	Intr�nsecos	Intr�nsecos
Proceso de toma de decisiones	Delegaci�n Abdicaci�n	Centralizaci�n	Participaci�n	Empowerment	Empowerment
Modelo de planificaci�n al que se recurre	Ninguno	Corto plazo	Corto plazo	Visi�n-misi�n	Visi�n-misi�n

Hasta aqu� han quedado definidas las dimensiones que determinan los estilos de direcci�n, as� como cinco estilos esenciales o prototipos a partir de los cuales es posible emprender un estudio aplicado al sector de las agencias de publicidad. La intenci�n, al agrupar las diferentes clasificaciones en cinco modelos solamente, apunta a la finalidad de tener un punto de partida com�n, desde el cual dar cuenta de la riqueza y variedad de matices que se dan en la realidad.

El trabajo de campo para verificar la manera como las dimensiones del estilo se presentan entre directivos de agencias de publicidad espa�olas, se orient� a tener un conocimiento profundo de los temas mediante descripciones y evaluaciones expresadas por los propios directivos. A la vez, se busc� que la herramienta de investigaci�n permitiera obtener datos cuantificables. Se opt� entonces por la realizaci�n de entrevistas a partir del dise�o de un cuestionario con preguntas cerradas. Esta metodolog�a es similar a la que se utiliza en las entrevistas semi-estructuradas, ya que permite abarcar la riqueza y la complejidad de un tema, ampliar informaci�n sobre aquellos aspectos que llaman la atenci�n del entrevistador (Rubin & Rubin, 1995: 5) y, a la vez, obtener informaci�n de tipo cuantitativo y cualitativo (Gait�n y Pi�uel, 1998: 95).

Al desarrollarse mediante conversaciones cara a cara, la entrevista posibilita hacer observaciones del entusiasmo y la expresividad que el directivo demuestra hacia ciertos temas. La selecci�n de los directivos a quienes se invit� a participar en el estudio se hizo con base en los ranking de agencias de publicidad difundidos en 2004 por Infoadex. De all� se eligieron las agencias m�s grandes de acuerdo con el nivel de facturaci�n, criterio que permiti� abarcar las que concentran un mayor porcentaje de la inversi�n publicitaria en Espa�a. La selecci�n se complet� con las agencias cuya creatividad ha sido la m�s premiada, seg�n informaci�n publicada por la Revista Anuncios (No. 120, 2005, p. 75) y con las mejor calificadas en creatividad, eficacia y servicios, dentro del estudio del Grupo Consultores del a�o 2004.

La selecci�n de directivos a quienes se invit� a participar se orient� al nivel de los directores generales en agencias peque�as y en las agencias creativas que forman parte de grandes grupos de comunicaci�n. En las agencias de tama�o medio, se invit� a los presidentes y consejeros delegados. De esta manera se busc� conformar una muestra lo m�s uniforme posible, en la que los entrevistados realizaran funciones similares. La selecci�n se centr�, asimismo, en buscar a la persona designada para ejercer la influencia en el nivel interno de cada organizaci�n.

La muestra final est� compuesta por 18 directivos cuyas agencias concentran el 43% del total de la inversi�n publicitaria gestionada en Espa�a durante el a�o 2003. La composici�n de la muestra se presenta en el Cuadro 2.

El cuestionario utilizado en las entrevistas contiene un total de 36 preguntas, las cuales han sido formuladas en tiempo presente, apuntando a lo que la persona hace, no a lo que quiere o cree que deber�a hacer. Las preguntas del cuestionario han sido formuladas de dos maneras: en formato de selecci�n m�ltiple, y a partir de una escala de valoraci�n de 0 a 10.

El cuestionario fue presentado y comentado de forma permanente con un grupo de trabajo integrado por profesores y profesionales de las �reas de gesti�n de agencias de publicidad y comunicaci�n institucional quienes hicieron recomendaciones y sugerencias para su mejora.

Cargo	Sexo	Edad	Agencia	Tipo de agencia	N�mero de empleados
Director General	H	M�s de 51 a�os	Dimensi�n, San Sebasti�n	Local	44
Director General	H	31 a 40 a�os	McCann Erickson Madrid	Multinacional	120
Director General	H	41 a 50 a�os	Bassat Ogilvy & Mather Madrid	Multinacional	118
Consejera Delegada	M	41 a 50 a�os	Saatchi & Saatchi Madrid	Multinacional	64
Director General	H	31 a 40 a�os	Delvico Red Cell Madrid	Multinacional	90
Directora General	M	31 a 40 a�os	El Laboratorio Springer & Jacoby Madrid	Multinacional	30
Directora General	M	41a 50 a�os	Vitruvio Leo Burnett Madrid	Multinacional	100
Director General	H	41 a 50 a�os	TBWA Madrid	Multinacional	112
Director General	H	31 a 40 a�os	Remo Madrid	Local	34
Director General	H	M�s de 51 a�os	Publicis Casadevall Pedre�o Madrid	Multinacional	25
Presidente	H	M�s de 51 a�os	Guerrero & Partners Barcelona	Local	47
Director General	H	41 a 50 a�os	Tiempo BBDO Barcelona	Multinacional	68
Director General	H	41 a 50 a�os	McCann Erickson Barcelona	Multinacional	60
Director General	H	31a 40 a�os	Villar Rosas Barcelona	Local	10
Presidente	H	M�s de 51 a�os	LOWE FMRG Barcelona	Multinacional	26
Director General	H	31 a 40 a�os	JWT Barcelona	Multinacional	55
Presidente	H	Entre 41 y 50 a�os	Contrapunto Madrid	Multinacional	100
Presidente	H	M�s de 51 a�os	SCPF Madrid � Barcelona	Local	90

Las entrevistas se hicieron entre los meses de enero y marzo de 2005 en las sedes de las agencias de publicidad. Tuvieron una duraci�n promedio de una hora. Antes de formular las preguntas, se ampliaba informaci�n relativa a los fines de la investigaci�n, el tiempo estimado de duraci�n de la entrevista y la confidencialidad y naturaleza an�nima de las respuestas. Seguidamente se presentan los resultados de las entrevistas y el an�lisis cuantitativo, de tipo descriptivo, de los datos.

Como se ha concluido a partir del an�lisis de la literatura sobre el estilo directivo, los valores son el elemento en que se fundamenta la autoridad basada en la identificaci�n. Estos muestran la manera en que se debe actuar para alcanzar los prop�sitos y, aunque en ocasiones se integran en la formulaci�n de la misi�n, tambi�n pueden proponerse por separado.

En relaci�n con este aspecto, a cada uno de los entrevistados se le pregunt� por tres valores distintivos de su agencia y por la procedencia de esos valores. Las menciones se han clasificado en tres grupos, con el �nimo de determinar los aspectos que tienen mayor presencia y, por tanto, m�s reconocimiento y significado: valores de las personas, valores de la organizaci�n y valores del producto. Como se aprecia en el gr�fico 1, la mayor parte de las menciones hechas, es decir, un 56%, corresponde a los valores de la organizaci�n.

Los valores de las personas permiten examinar la presencia y fortaleza de aspectos humanos dentro de la filosof�a organizacional. La menci�n de los mismos por parte de los directivos denota mayor preocupaci�n y compromiso con ellos. Creatividad, excelencia humana, lealtad y pasi�n por el trabajo, son los valores clasificados dentro de este grupo.

Los atributos de la organizaci�n, por su parte, reflejan las fortalezas de la marca. La planificaci�n estrat�gica es relevante para el 28% de los directivos. De acuerdo con ellos, todas las campa�as y productos que se dise�an en sus empresas, se ajustan a los par�metros de este modelo.

La capacidad internacional es se�alada por otro 28% de los directivos, quienes la asocian a aspectos como la solidez financiera y la oportunidad y eficiencia para responder a demandas de comunicaci�n altamente especializadas. Este atributo se ve favorecido por la red de empresas del grupo, que operan a nivel local y mundial, las ventajas que ello representa para las cuentas internacionales y su funcionalidad para ayudar a los clientes locales. Ahora bien, el apoyo de una red internacional y de un conglomerado de comunicaci�n es una ventaja competitiva, s�lo si se compara entre agencias multinacionales y locales, ya que es un valor com�n a las multinacionales.

Aunque la relaci�n con los clientes la llevan personas, concretamente los directores de cuentas, no cabe duda de que prospera, tanto por quien sirve de puente entre agencia y anunciante, como por el trabajo que realizan los equipos y los procedimientos o protocolos institucionalizados de servicio al cliente. De ah� que en este estudio se destaque como propio de la agencia, m�s que de las personas. Es mencionado por el 33% de los entrevistados y se equipara con otros valores, como la flexibilidad de los equipos y su capacidad para adaptarse a las demandas de los anunciantes.

La antig�edad o la tradici�n de la agencia es un valor menos destacado, pero quienes lo resaltan consideran que es casi una haza�a mantenerse vigentes en un sector tan complejo y competitivo como el publicitario.

Los directivos que mencionan la integraci�n de servicios puntualizan que en sus agencias no se separa la oferta entre medios convencionales y no convencionales, sino que el producto creativo responde a todas las necesidades de comunicaci�n de los clientes.

Se observa que los valores que generan m�s identificaci�n, porque pueden producir mayores transformaciones entre los empleados, son los propios de las personas y los organizacionales. En vista de que las menciones sobre ellos alcanzan a ser del 82%, puede decirse que los directivos de las agencias de publicidad cuentan con elementos que les permiten fundamentar su autoridad en la identificaci�n. Estos valores son determinantes de la manera en que los directivos se relacionan con los empleados. Contar con estos valores permite que, de parte de los empleados, se d� un proceso de identificaci�n con el directivo, a partir del acuerdo en torno de aquellos valores que caracterizan el accionar de la organizaci�n, m�s que si el directivo intentase influir basado en sanciones o castigos.

Para indagar sobre la temporalidad que se abarca en la planificaci�n, se consult� por la existencia de una misi�n y de una visi�n a largo plazo dentro de las agencias, dado que, cuanto m�s a largo plazo y m�s ut�picos sean los objetivos, habr� una mayor tendencia hacia el liderazgo y, en concreto, hacia el liderazgo carism�tico, pues se requerir� de una mayor ruptura con el estatus quo. Se ha encontrado, al respecto, que se presta especial atenci�n a la existencia y al contenido de la visi�n, la cual relaciona directamente el largo plazo y diferencia el liderazgo de los dem�s modelos o estilos directivos. En vista de que en algunas organizaciones se formula un credo general que contiene prop�sitos, valores y estrategia, tambi�n se ha preguntado por el contenido de la misi�n, porque ambas premisas, visi�n y misi�n, pueden ser complementarias o resumirse en una sola.

Como recoge el gr�fico 2, el 83% de las agencias cuenta con una misi�n formalmente escrita, mientras el 17% restante no la tiene. Al consultar por su contenido, se encuentra que no existe una estructura universal para formularla, y que no siempre recibe el mismo nombre.

Se distinguen tres tendencias en la formulaci�n de la misi�n de las agencias que participan en el estudio: a) la de quienes centran su contenido en el mercado o en el p�blico al que dirigen sus servicios, concretamente en los clientes; b) la de quienes destacan la manera como realizan su trabajo y hacen �nfasis en lo que puede considerarse como estrategia, m�s que en cualquier otro aspecto; en estos casos se incluyen valores, raz�n por la cual, la misi�n define, adem�s de la actividad, el comportamiento que va a seguirse para alcanzar el prop�sito y c) las declaraciones de misi�n que incluyen los dos aspectos anteriores dan cuenta del segmento o los segmentos del mercado en los que la agencia centra su labor, y la forma como se debe actuar para alcanzar los prop�sitos.

Ante la pregunta acerca de si la agencia cuenta con una visi�n escrita o con declaraciones formales similares, el 56% responde afirmativamente, como se muestra en el gr�fico 3. En algunos casos se especifican ideas generales acerca de un estado o situaci�n futura. En otros, no hay certeza en las respuestas o �stas no se ajustan a los par�metros que definen la visi�n como lo que la agencia quiere ser a medio y largo plazo.

Algunas formulaciones de visi�n cumplen la funci�n de tender un puente hacia el futuro, pero no representan, necesariamente, una ruptura o un replanteamiento del ejercicio publicitario como se le ha conocido hasta ahora, y como ser�a propio del liderazgo carism�tico. M�s bien buscan mantener los beneficios con que se cuenta en la actualidad, aspecto que puede ser significativo para quienes han redactado sus contenidos, en vista de la complejidad del �mbito en que se mueven las agencias.

En general, los entrevistados recurren a tipos de motivaci�n intr�nseca y extr�nseca, como puede apreciarse en el gr�fico 4.
Cuando se pregunta qu� tipos de de motivaci�n y recompensa utilizan, el porcentaje m�s alto lo alcanzan los ascensos. Pese a este resultado, algunos directivos explican que no recurren a ellos con frecuencia, debido a que las oportunidades de promoci�n interna son pocas. En segundo lugar figura la direcci�n de proyectos, valorada de forma m�xima por el 72,2% de los entrevistados. Les siguen, en orden descendente, proponer retos al personal para que busque nuevas maneras de hacer el trabajo y el reconocimiento p�blico.

En �ltimo lugar figura la entrega de bonificaciones salariales extraordinarias, ya que el trabajo publicitario en Espa�a est� mal remunerado y las bonificaciones son un medio de resolver el problema de los salarios bajos. Esta pr�ctica pone de relieve que la situaci�n del sector puede llegar a influir en el tipo de recompensa que se entrega: si lo usual en el medio es estar mal pagado, habr� mayor inter�s hacia las recompensas basadas en dinero, no s�lo por parte de los empleados, sino tambi�n desde la perspectiva de los directivos.

En el momento en que el salario deja de ser una preocupaci�n, los directivos pueden fortalecer otro tipo de motivaciones. En parte, esa es la mentalidad que rige en las agencias peque�as, donde los directivos hacen un mayor esfuerzo en resaltar las ventajas que encierra la realizaci�n del trabajo en s� mismo, en prop�sitos e ideales compartidos, m�s que en cualquier otro aliciente, aunque la raz�n es que no disponen de recursos para cambiar el sistema de recompensas. Este punto de vista es similar al de quienes consideran que atendiendo a formas de compensaci�n diferentes del dinero, como ser�an la capacitaci�n o el desarrollo de proyectos, ayudan a los empleados a crecer como personas, a desarrollarse profesionalmente y a hacer carrera dentro de la organizaci�n. Una opini�n adicional es la de quienes sugieren prestar atenci�n a las necesidades individuales. As�, de acuerdo con el empleado, se hace �nfasis en uno u otro tipo de recompensa, sin importar si �sta es intr�nseca o extr�nseca.

La participaci�n es el modelo m�s utilizado para tomar decisiones en las agencias de publicidad abarcadas en el estudio. As� se desprende del an�lisis de las respuestas de los directivos ante las cuestiones que indagan por los procesos que siguen habitualmente en esta materia. La distribuci�n de las mismas se detalla en el gr�fico 5.

Cuando se pregunta qui�nes toman las decisiones, en �reas concretas de decisi�n, la participaci�n es elegida por m�s del 60% de los entrevistados, en la totalidad de los temas por los que se consulta. Quiere decir que en al menos 11 de las 18 agencias del estudio, m�s del 60% de las decisiones las toma el grupo directivo o se acuerdan entre el director general y el jefe de departamento. Pocas decisiones recaen �nicamente en los departamentos, lo que indica que no hay una tendencia significativa hacia el empowerment o la delegaci�n, y son muchas menos las decisiones que el directivo toma en solitario.

Las decisiones que m�s se toman en grupo son las relacionadas con la estrategia y los valores corporativos.

Las �reas en las que los departamentos tienen mayor autonom�a y que reflejan una mayor tendencia hacia el empowerment, son las relativas a la contrataci�n de proveedores (77,8%), asignaci�n de cuentas a directores creativos (27,8%), propuestas que van a presentarse a los clientes (22%) y contrataci�n, sanciones y despidos de personal (16,7%).

Los temas en los que se presenta mayor centralizaci�n y control, aunque con resultados poco significativos, pues no sobrepasan el 40% de la muestra en ninguno de los casos, son los siguientes: presupuesto anual (39%), concursos en los que participa la agencia (27,8%), terminar la relaci�n con un cliente (27,8%), ascensos y remuneraciones (22,2%) y programas de formaci�n para empleados (16,7%).

En el gr�fico 6 se muestran los modelos m�s utilizados para tomar decisiones. Entre ellos la participaci�n ocupa el primer lugar (55,5%), aunque un 39% de las agencias se apoya en el empowerment, si se considera que sus directivos definen los departamentos como grupos aut�nomos, y a la direcci�n como un �rea que les sirve de soporte o apoyo; se muestran favorables a que los empleados tomen decisiones, aunque se equivoquen, opinan que asumir riesgos es una forma de aprender y avanzar, y que las personas se vuelven m�s creativas cuando se les deja solas frente a los problemas.

No se aprecia en el estudio la existencia de directivos orientados expl�citamente hacia el estilo laissez-faire, ya que las decisiones que competen a la direcci�n no se abdican, sino que permanecen en el �mbito de sus intervenciones.

Los directivos de las agencias de publicidad que han participado en el estudio reconocen unos valores propios de su organizaci�n. Los que hacen referencia a las personas y los propios de la organizaci�n son los que generan una mayor identificaci�n y, por consiguiente, los que pueden producir mayores transformaciones entre los empleados, el logro de cambios organizacionales y el seguimiento de metas propuestas desde la direcci�n, en el caso en que el directivo desee apoyar la autoridad en la identificaci�n. El valor que m�s se destaca en el estudio es la creatividad. Este resultado se complementar�a con el hecho de que el directivo tenga la capacidad de comunicar los valores con palabras pero especialmente con acciones, para contribuir a que los valores que se han propuesto en las premisas estrat�gicas de la agencia coincidan con los que perciben empleados y clientes como caracter�sticos de �sta.

En cuanto a la temporalidad abarcada en los sistemas de planificaci�n, se observa que no todas las agencias cuentan con declaraciones formales de misi�n y visi�n. Considerando los contenidos de �stas, cuando existen, puede decirse que orientan a las organizaciones a mantenerse en el sector, pero no a transformarlo. Los resultados frente a la existencia de una visi�n, su contenido y el nivel de conocimiento que se tiene del mismo, indican que deben fortalecerse los sistemas de planificaci�n a largo plazo y formularse visiones m�s inspiradoras, que realmente planteen soluciones en el futuro, y que garanticen la permanencia de la organizaci�n, a pesar de los vaivenes de la econom�a. Lo anterior, teniendo en cuenta que desde los estudios acad�micos se ha afirmado que el modelo publicitario, en Espa�a, al igual que en otras latitudes, est� en crisis por razones diversas: porque la manera como ha venido funcionando le impide mantener la estabilidad en momentos de incertidumbre econ�mica; porque se ha venido perdiendo la relaci�n de partners con los clientes; y porque se viene dando una p�rdida paulatina del negocio (Jones, 2000; Revista Anuncios, No. 122, 2005: 3; P�rez Ruiz, 2005). Es justo en los momentos de crisis cuando hacen falta l�deres carism�ticos, con sentido de visi�n, capaces de poner la vista en el futuro, asumir riesgos y apostar por la utop�a. Ahora bien, como se ha encontrado en el estudio, las agencias, en general, no se caracterizan por tener visiones inspiradoras, que en su formulaci�n den la idea de romper con los esquemas establecidos, lo que representa una situaci�n cr�tica, que deber� superarse.

La toma de decisiones indica una mayor tendencia hacia la participaci�n. Los resultados permiten se�alar dos conclusiones significativas: para los temas corporativos, siempre se vincula a la direcci�n general, lo cual confirma hallazgos de estudios previos, seg�n los cuales, la direcci�n de las organizaciones tiene un rol predominante en aspectos de tipo conceptual (Katz, 1974; Bartlett & Ghoshal, 1997). Hay un rasgo presente, aunque no es significativo, de toma de decisiones orientada al empowerment, pues los directivos expresan que las decisiones que se toman en las �reas se ajustan a pol�ticas generales de la organizaci�n y en esos mismos casos, la direcci�n opera como soporte y apoyo de estas decisiones. Por la forma de organizarse y gestionar las cuentas, es f�cil para las agencias de publicidad trabajar por grupos que lideran proyectos. Una cuenta, lo mismo que una campa�a, son proyectos, por lo que hay espacio para el empowerment, aunque, como se ha visto, en temas muy t�cnicos y muy propios del manejo de las �reas.

Los resultados obtenidos sobre los modelos m�s utilizados para tomar decisiones y, especialmente, los que vinculan el esquema participativo, apoyan los hallazgos de una investigaci�n realizada por Deloitte y el Instituto de Empresa sobre los diferentes estilos de liderazgo que caracterizan a los directivos de las empresas espa�olas, publicado en marzo de 2004. Seg�n ese estudio, el estilo participativo es uno de los m�s representativos: m�s del 80% de los directivos lo utiliza normalmente.

En cuanto a las motivaciones, se ha encontrado que la baja remuneraci�n conduce a que en algunas agencias las bonificaciones salariales sean bien recibidas, un aspecto que relacionar�a comportamientos orientados a la tarea. Se ha encontrado que las motivaciones econ�micas no son decisiones que se tomen en la agencia local, en el caso de las multinacionales, raz�n por la cual, en este caso, el estilo del directivo se ve afectado por las normas de la organizaci�n y no pasan por una elecci�n personal. Este tipo de decisiones, sin ser del propio directivo, pueden afectar las relaciones entre �ste y su grupo de empleados, quienes encuentran en �l a quien representa la filosof�a organizacional en su �mbito laboral m�s inmediato.

Los resultados del an�lisis de las dimensiones constitutivas del estilo ponen de manifiesto que existe una tendencia de los directivos entrevistados hacia el modelo orientado a las relaciones. �sta viene dada, principalmente, por la toma de decisiones participativa y por la alta valoraci�n que se hace de las recompensas intr�nsecas. Como sucede en el estilo de liderazgo, se cuenta con valores y prop�sitos estrat�gicos a partir de los cuales se genera identificaci�n, aunque no se aprovechan todas sus posibilidades, pues se desconocen, se comunican poco y no merecen una relevancia destacada. Por �ltimo, la alta valoraci�n que se hace de las recompensas extr�nsecas, imprimir�a a la muestra caracter�sticas del estilo orientado a la tarea.

El hecho de que las agencias de publicidad sean organizaciones peque�as en cuanto a n�mero de empleados, y de que los directivos tengan que ejercer funciones de todo tipo, hace que se den mezclas en el estilo. La teor�a propone que las habilidades de los altos directivos se encuentran en el campo de lo conceptual, sin embargo, al haber pocos niveles en el organigrama, estos directivos tienden a desempe�ar todo tipo de roles, desde los de institucionalizar una visi�n, hasta otros de tipo t�cnico. Esta distribuci�n de tareas hace que manejen, a su vez, contenidos institucionales y operativos, y les exige desarrollar destrezas en todos los campos de la direcci�n de empresas y de la publicidad.

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Cristina Etayo P�rez
Doctora en CC. Econ�micas. Profesora de la Facultad de Comunicaci�n de la Universidad de Navarra. Ha impartido clases de Empresa Informativa y de Gesti�n de la Publicidad y de las Relaciones P�blicas. Su actividad investigadora se ha centrado en las agencias de publicidad en Espa�a. En la actualidad trabaja en aspectos relacionados con la publicidad y su relaci�n con el ciclo econ�mico y con la publicidad en televisi�n.

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�ngela Preciado Hoyos

Comunicadora Social y Periodista de la Universidad de Antioquia, Colombia. Doctora en Comunicaci�n de la Universidad de Navarra, Espa�a. Ha cursado estudios de posgrado en Comunicaci�n Corporativa en la Pontificia Universidad Cat�lica de Chile. Ha trabajado en comunicaci�n organizacional y relaciones p�blicas en organizaciones privadas y no gubernamentales. Desde 2006 es profesora de la Facultad de Comunicaci�n Social y Periodismo de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medell�n, Colombia, donde coordina el posgrado en Gerencia de la Comunicaci�n Organizacional.

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