_ L�deres, imagen p�blica y medios de comunicaci�n social. Revista Latina de Comunicaci�n Social, 1._files/piralatina.gif)
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Revista Latina de Comunicaci�n Social 1 � enero de 1998 |
| Edita: LAboratorio de Tecnolog�as de la Informaci�n y Nuevos An�lisis de Comunicaci�n Social |
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L�deres, imagen p�blica y medios de comunicaci�n social (6.207 palabras) Dr. Iv�n Abreu Sojo � Escuela de Comunicaci�n Social Universidad Central de Venezuela Caracas "Los hombres p�blicos valen tanto cuanto es la opini�n que se tiene de ellos". Sim�n Bol�var Introducci�n El tema del liderazgo es uno del mayor inter�s para Venezuela, y estimamos que para la regi�n y el mundo entero, en estos momentos. Los medios de comunicaci�n en mi pa�s han "puesto en agenda" el asunto, de acuerdo con la gran cantidad de art�culos y reportajes que en los �ltimos a�os se han venido publicando. Ante la situaci�n del pa�s, caracterizada por una ya larga crisis, el factor liderazgo aparece como cr�tico a la hora de buscar explicaciones a nuestros males. En este resumen se pasa revista a un diagn�stico sobre el tema, se realizan algunas consideraciones sobre el fen�meno del liderazgo, se analizan los resultados de una investigaci�n sobre el liderazgo carism�tico en Venezuela y se discute sobre el liderazgo y la imagen p�blica, concluyendo en el an�lisis del liderazgo necesario. El diagn�stico El diagn�stico de situaci�n lo efectuamos mediante encuestas de opini�n p�blica y a trav�s de un conjunto de 50 entrevistas calificadas en profundidad con personajes representativos de la vida p�blica venezolana; entre ellos hab�a psic�logos, periodistas, l�deres comunitarios, pol�ticos, empresarios, militares, polit�logos, historiadores, economistas, gerentes, psiquiatras e intelectuales. A ellos se someti� una gu�a de preguntas y los resultados m�s relevantes fueron: Hay una responsabilidad determinante del liderazgo en la situaci�n venezolana actual, atribuy�ndosele incapacidad, incoherencia y escaso sentido hist�rico, centrados en el inmediatismo de la funci�n del poder. Este liderazgo que accede a posiciones de poder a partir de 1958 es se�alado como uno sin conciencia clara de los cambios necesarios para el adecuado funcionamiento del sistema pol�tico. Hay un derrumbe de los criterios de liderazgo tradicionales y aunque no se pueda hablar propiamente de que "no existen l�deres", los criterios que se ven�an usando para promover a las personas al liderazgo ya no son v�lidos, pues cambi� la realidad hist�rica, social y econ�mica. El liderazgo venezolano est� en total falta de sinton�a con la sociedad debido a su incapacidad de entender las fuerzas sociales que actualmente participan en la vida p�blica y es hoy ileg�timo El liderazgo dict� con su ejemplo los comportamientos a seguir y sus actos y normas establecieron las reglas del juego. El liderazgo tuvo como gran falla el hecho de que los recursos humanos provenientes de la expansi�n de la matr�cula educativa no accedieron a las posiciones de mando en la sociedad, pues el liderazgo tradicional no facilit� el relevo, aunque las nuevas generaciones no han luchado suficiente o eficazmente para asumir ese relevo. La responsabilidad principal del fracaso del modelo se la atribuyen los personajes entrevistados en primer lugar al liderazgo pol�tico y al liderazgo sindical, aunque no deja de se�alarse la cuota parte correspondiente a los liderazgos empresarial y militar. La mayor�a de los entrevistados consider� que hay una crisis de liderazgo en Venezuela. Se se�alaron varios factores. En primer lugar, el generacional, pues la mayor�a de los llamados l�deres fundamentales est� sobre los 60 a�os de edad. La concepci�n del pa�s es otro factor cr�tico, pues la dirigencia actual se form� dentro de la concepci�n del estado petrolero tradicional, siendo su formaci�n pol�tica escasa o inexistente, resaltando la inconsistencia y la improvisaci�n. El sistema vertical de organizaci�n pol�tica es impuesto de arriba hacia abajo y existe un problema de credibilidad de los l�deres pol�ticos, sindicales, empresariales, militares, culturales, universitarios, etc., porque la confianza y aprecio hacia ellos que sol�a haber hace ya mucho tiempo, hoy ha bajado apreciablemente o, en algunos casos, es simplemente inexistente. Para concluir este diagn�stico, debemos referirnos a la percepci�n de la opini�n p�blica sobre el t�pico. En primer lugar, se�alemos que en una encuesta telef�nica (n: 400) realizada durante la primera quincena de febrero de 1996 en el �rea metropolitana de Caracas, 49,5 por ciento de los entrevistados opin� que la crisis venezolana se relaciona mucho con un problema de liderazgo y otro 31 por ciento se�al� que se relaciona bastante, lo que hace sumar en estas dos modalidades m�s de 80 por ciento. 8,8 por ciento se�al� que la crisis se relaciona poco con un problema de liderazgo y 4,5 por ciento que no se relaciona; el porcentaje faltante no contest� la pregunta. Al cruzar por edades, se not� que al aumentar la edad aumentaba tambi�n el porcentaje de quienes consideraban que la crisis se deb�a a un problema de liderazgo. Durante la primera quincena de julio de 1994, en una encuesta realizada en el �rea metropolitana de Caracas (n: 432) 57,4 por ciento de los encuestados se�al� que el factor liderazgo era muy importante para superar la crisis venezolana y 30,1 por ciento dijo que era bastante importante, por lo que casi 90 por ciento valoraba este factor en el sentido se�alado. S�lo 6,0 por ciento y 3,5 por ciento dijo que era poco importante o que no tiene ninguna importancia. Los datos anteriores se relacionan con el hecho de que en la misma encuesta 41 por ciento de los encuestados expresa que en Venezuela existe una crisis total de liderazgo y 43,5 por ciento dice que existe una crisis parcial de liderazgo, mientras que 11,1 por ciento expres� que no existe crisis de liderazgo. No obstante, el que consideramos un sabio matiz de la opini�n p�blica, al pedirle que se�alara los cinco factores que de una lista explicaban la situaci�n venezolana, s�lo 32,2 por ciento se�al� la falta de liderazgo, frente a 91,7 por ciento que se�al� la corrupci�n y 81,3 por ciento que se�al� la mala administraci�n. Seg�n la misma encuesta de 1994, los sectores que est�n generando m�s l�deres para Venezuela son el militar (50,9 por ciento), el intelectual / universitario / cient�fico (48,4 por ciento), el comunitario / vecinal (47,2 por ciento) y los medios de comunicaci�n social (39,8 por ciento). Para finalizar este aparte, comentemos el diferencial sem�ntico efectuado en noviembre de 1992 sobre una muestra de 410 habitantes del �rea metropolitana de Caracas. Seg�n los resultados, la actuaci�n del liderazgo ha conformado una imagen en la opini�n p�blica, not�ndose que los liderazgos sindical y pol�tico est�n m�s alejados que los liderazgos militar y empresarial del liderazgo ideal. Algunas caracter�sticas parecen cr�ticas, como la honestidad y la solidaridad. En este gr�fico se puede detallar de una manera muy clara la situaci�n de la imagen p�blica de los liderazgos. Tambi�n puede ser tomado como una gu�a acerca de cu�l es la tendencia de la opini�n p�blica hacia un liderazgo mod�lico virtuoso, de acuerdo con la l�nea seguida por el ideal. Sobre el concepto de liderazgo Antecedentes Podr�a afirmarse que el estudio del liderazgo tiene relaciones que pueden considerarse en su base con el mesianismo, la idea de los grandes hombres como motor de la historia y en nuestro caso, con el caudillismo. Aunque en la era actual se minimiza la importancia de ese tipo de conducci�n y la propia realidad social parece apuntar en contra de esa clase de liderazgo, la desesperaci�n del ciudadano se orienta a la b�squeda del liderazgo mesi�nico, lo que indicar�a que en psique de la gente permanece la idea de que un gran l�der puede arreglar las cosas. La idea no es nueva: l�deres tales como profetas, pastores, jefes, guerreros, reyes, han cumplido el rol de s�mbolos, representantes y modelos para sus pueblos. En la Biblia, en otros textos antiguos, en los cl�sicos griegos y latinos, en las sagas n�rdicas, se encuentran numerosos ejemplos. La consideraci�n del liderazgo no estuvo limitada a la literatura occidental. Fue de sumo inter�s para Lao Tse o Confucio, tanto como para Plat�n o Arist�teles. De acuerdo con Bass, el estudio del liderazgo rivaliza en antig�edad con la emergencia misma de la civilizaci�n, que form� sus l�deres tanto como fue formada por ellos. Desde sus comienzos, el estudio de la historia ha sido el estudio de los l�deres, lo que hicieron y porqu� lo hicieron. A trav�s de los siglos, el esfuerzo para formular principios de liderazgo se difunde desde el estudio de la historia y la filosof�a asociadas con dicho esfuerzo a todas las ciencias sociales en desarrollo. En la moderna psicohistoria hay a�n una b�squeda de generalizaciones sobre el liderazgo, con base en el an�lisis en profundidad del desarrollo, motivaci�n y competencia de l�deres mundiales, vivos y muertos. Ha existido la convicci�n del papel del gran hombre. El postulado sobre la importancia del gran hombre se encuentra en algunos autores como Carlyle y Emerson. El postulado de Carlyle sobre el rol del gran hombre en la historia indica que �sta fue hecha en esencia por los hombres dominantes de cada �poca, diferenci�ndose ellos de los dem�s por tener talentos especiales. Para Emerson, era natural creer en los grandes hombres pues la naturaleza parece existir para los excelentes. Aunque hoy pocos se atrevan a sostener la tesis del gran hombre, no hay dudas de que en incontable oportunidades ellos pueden determinar el curso de los acontecimientos, sea para adelantarlos o atrasarlos. El mesianismo y la creencia en el gran hombre aparecen como atavismos. El escritor Uslar Pietri ha dicho: "Tal vez las grandes figuras hist�ricas le sirven a la mayor�a de las gentes para simplificar su comprensi�n del escenario pol�tico. Dan la impresi�n de que todo se reduce a las dimensiones de una acci�n individual, m�s o menos previsible y abarcable". La persistencia de la idea mesi�nica parece demostrarse en el resultado de una pregunta efectuada en mayo de 1993 y en julio de 1994. Al presentar tres frases para seleccionar una, en 1993, 41,6 por ciento seleccion� la frase el gran hombre hace la historia, porcentaje que sube en 1994 a 46,1 por ciento (50,5 por ciento en la clase baja). La frase la historia es producto principalmente de las ideas es seleccionada por 21,6 por ciento en 1993 y por 20,6 por ciento en 1994. La frase la historia es producto principalmente de la econom�a es seleccionada por 15,2 por ciento de los encuestados en 1993 y por 14,8 por ciento en 1994. El porcentaje remanente se reparte en las modalidades todas, ninguna o en la no respuesta. Visi�n actual El estudio actual del liderazgo se ha abordado desde m�ltiples perspectivas. Las teor�as del liderazgo intentan explicar los factores involucrados en la emergencia de liderazgo o en su naturaleza y consecuencias. Los modelos muestran el juego entre las variables que se consideran pertinentes, como reconstrucci�n de la realidad. Bass expresa que, a pesar de las quejas en contrario, no ha habido escasez de modelos y teorizaciones acerca del liderazgo. Sin embargo, relativamente pocos modelos y teor�as han dominado la investigaci�n y ha habido muchas cuestiones obvias. Este autor ha clasificado y analizado varios conjuntos de modelos te�ricos: teor�as personales y situacionales, teor�as de la interacci�n y el aprendizaje social, teor�as y modelos de procesos interactivos y teor�as perceptuales y cognitivas. Impl�cito en los modelos descritos por Bass y en la propia literatura actual sobre la materia est� el desplazamiento de la noci�n del liderazgo de masas al inter�s por el estudio del fen�meno en el peque�o grupo, sobre todo en el contexto gerencial y administrativo de las corporaciones. Bass proporciona la siguiente definici�n: "Leadership is an interaction between two or more members of a group that often involves a structuring or restructuring of the situation and the perceptions and expectations of the members. Leaders are agents of change -persons whose acts affect other people more than other people�s acts affect them-. Leadership occurs when one group member modifies the motivation or competencies of the others in the group". Clasificaciones: l�deres transformadores versus l�deres transaccionales De las m�ltiples clasificaciones del liderazgo, en las cuales se sigue como patr�n taxon�mico el �mbito del liderazgo, el estilo del liderazgo, los tipos de personalidad o alg�n esquema de la din�mica social o psicol�gica de los l�deres y los seguidores, por su importancia nos referimos a la clasificaci�n de los l�deres en transformadores y transaccionales. Apunta Gardner que hist�ricamente la mayor parte de los l�deres ha aceptado y trabajado dentro de la estructura de sistemas existentes. Los cambios casi siempre eran lentos. Esto no ocurre as� en la actualidad, pues el ritmo de cambio es acelerado. Las instituciones que pierden su capacidad de adaptaci�n pagan un precio muy alto, pero el impulso de los l�deres hasta ahora ha sido parecido al de hace mil a�os: aceptar el sistema como es y liderizarlo. Esto comienza a cambiar; la renovaci�n constante es necesaria y los l�deres deben comprender c�mo y porqu� envejecen los sistemas humanos y conocer c�mo se ponen en marcha las renovaciones. Mucho de esto est� impl�cito en la valiosa distinci�n hecha por Burns entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformador. Burns fue el primero en ofrecer esta categorizaci�n. Los transaccionales se acercan a sus seguidores con la mira de intercambiar una cosa por otra: trabajos por votos, subsidios por contribuciones de campa�a. Tales transacciones comprenden todo el volumen de las relaciones entre l�deres y seguidores, especialmente en grupos, legislaturas y partidos pol�ticos. El l�der transformador tambi�n reconoce las necesidades de un seguidor potencial, pero va m�s lejos, buscando satisfacer necesidades m�s altas, atrayendo la persona completa del seguidor. El l�der transformador establece no s�lo una relaci�n de poder entre dirigente y dirigido. Adem�s, incluye necesidades mutuas, aspiraciones y esquemas de valores, asumiendo los l�deres completa responsabilidad y comprometi�ndose totalmente con sus propuestas. Los l�deres pol�ticos transaccionales son los l�deres de opini�n, los bur�cratas, los l�deres de partidos y legislativos y los l�deres ejecutivos, al decir de Burns. Los transformadores son categorizados como l�deres intelectuales, l�deres de reforma o revoluci�n, h�roes e ide�logos. Los l�deres que realmente mueven y sacuden al mundo son los transformadores. En investigaciones reportadas por Bass, las caracter�sticas que emergen como factores en lo que Burns llam� liderazgo transformador son el liderazgo carism�tico, el liderazgo inspirador, la estimulaci�n intelectual y la consideraci�n individual. El liderazgo transformador est� m�s cercano del prototipo de liderazgo que la gente tiene en mente cuando describe su l�der ideal. En nuestra investigaci�n se coincide con esto, aunque tambi�n hay que considerar que la gente puede estar apuntando realmente a una necesidad sentida. En 1994, al presentar dos frases a consideraci�n de la muestra del �rea metropolitana, 56,9 por ciento escogi� la frase el l�der debe pensar en la soluci�n de los viejos problemas por nuevas v�as, transformando todo para lograr los objetivos (liderazgo transformador), mientras que la mitad de ese porcentaje, 28,4 por ciento escogi� la otra opci�n: el l�der debe pensar en la soluci�n de los problemas sin rupturas, haciendo negociaciones para lograr los objetivos (liderazgo transaccional). El porcentaje remanente correspondi� a la no respuesta. Vale la observaci�n que los dos grupos et�reos m�s j�venes de la muestra (17-25 a�os y 26-39 a�os) seleccionaron mucho m�s -64,4 % y 63,5 %, respectivamente- el liderazgo transformador. El liderazgo carism�tico El t�rmino carisma es de origen griego y significa "don", especialmente don o regalo de los dioses. Los poderes que no pod�an ser explicados por medios ordinarios se denominaban carisma. La iglesia Cat�lica recupera la palabra para definir talentos como la profec�a, la sabidur�a, el don de curar, los cuales se cre�a eran concedidos por Dios. Posteriormente, Max Weber lo usa para referirse a una cualidad extraordinaria por cuya virtud a quien la posee se lo considera en posesi�n de fuerzas sobrenaturales o extracotidianas, en consecuencia, como jefe, caudillo, gu�a o l�der, suponiendo la dominaci�n carism�tica un proceso de comunicaci�n de car�cter emotivo. Tucker fue el primer autor que retom� a Weber y en un interesante ensayo postul� algunas conclusiones de lo que en su an�lisis comporta el liderazgo carism�tico. Las resumimos as�: el liderazgo carism�tico se asocia con un movimiento, inevitablemente dicho movimiento carism�tico busca deliberadamente un cambio social; est� pr�cticamente circunscrito al dominio de la actuaci�n pol�tica; se manifiesta all� donde prevalecen grandes sufrimientos y crisis; es espec�ficamente salv�fico y mesi�nico; es una reacci�n que se da en ciertas circunstancias de crisis ante un l�der que se presenta como el salvador; puede ser situacional, cuando el l�der que encarna este rol no es espec�ficamente carism�tico pero provoca la reacci�n, que desaparece una vez cesan las circunstancias que provocaron su aparici�n; se tiende a identificar cualidades carism�ticas en l�deres que tienen poder, y en oportunidades no se trata de carisma, sino de un h�bil uso manipulatorio de los mecanismos del poder. Como se puede observar, la teor�a del liderazgo carism�tico de Tucker es muy severa en establecer las condiciones por las cuales se puede hablar de tal fen�meno, circunscrito a situaciones muy espec�ficas: movimientos sociales que pueden llegar a ser de gran alcance y casi que descartando su manifestaci�n en democracia. Para Conger, la atenci�n debe orientarse hacia la conducta que podr�a crear la percepci�n del carisma y no a las caracter�sticas de la personalidad, adem�s de que el fen�meno es descrito para situaciones diferentes a las espec�ficamente pol�ticas y de crisis. Se encontr� que ciertos tipos de conducta podr�an llevar a la gente a percibir a un l�der como carism�tico, con la condici�n de que para que estas conductas induzcan tal percepci�n, debe observarse su car�cter como relevante para una situaci�n espec�fica. Conger trata de analizar cu�l conducta distingue a los l�deres carism�ticos de otros. Para �l, �l liderazgo es el proceso de hacer avanzar una organizaci�n de un estado de existencia a otro futuro a trav�s de un proceso de cuatro etapas: Intuir una oportunidad y formular una visi�n: los l�deres carism�ticos se caracterizan, en esta etapa, por su sensibilidad a las necesidades de la gente y una inusual capacidad para percibir las deficiencias de la situaci�n existente, al igual que las oportunidades. Comunicaci�n de la visi�n: los carism�ticos tienden a diferenciarse de otros en virtud de sus objetivos y de la manera como los comunican, caracteriz�ndose por un sentido profundo de la visi�n estrat�gica. Creaci�n del compromiso con la visi�n: para ser eficaz, el l�der carism�tico debe lograr que los seguidores deseen fervientemente el cumplimiento de la visi�n propuesta, y lo logra mediante la construcci�n de una confianza excepcional en s� mismo y en sus objetivos entre los seguidores. El logro de la visi�n: los l�deres carism�ticos difieren de los dem�s por su amplia utilizaci�n del ejemplo personal para modelar el comportamiento de los seguidores, su confianza en t�cticas no convencionales y el uso de t�cnicas de motivaci�n para demostrar la posibilidad del cumplimiento de los objetivos. Aun con las observaciones de Conger, el estudio de los rasgos, as� como para los l�deres en general, es un permanente tema de investigaci�n. As�, como apunta Bass, aunque los seguidores caracterizan a un l�der carism�tico como aquel que llena las necesidades situacionales, no le endosan ese t�tulo a cualquiera. Sobre la base de una exhaustiva revisi�n de investigaciones realizada por este autor, efectuamos con los datos de la encuesta de 1994, en el �rea metropolitana de Caracas, un an�lisis factorial de correspondencias, pidi�ndole a los encuestados que dijeran a cu�les de 20 personajes p�blicos le atribu�an ciertas caracter�sticas. Las caracter�sticas evaluadas fueron: buen juicio, comunicador, persuasivo, asume riesgos, entusiasta, gran autoestima, generoso, abierto, honesto, preocupado por los dem�s, sensible a las necesidades de otros, agente de un cambio profundo, idealista en su visi�n del futuro, confianza en s� mismo, perseverancia, libre de conflictos internos, convencido de la rectitud de sus creencias, presencia poderosa, confiable, presencia din�mica, atracci�n magn�tica, elocuente, en�rgico, con m�stica, franco, osado, es un l�der carism�tico (como variable control). Se a�adieron varios �tems relacionados con la conducta del l�der y las reacciones de los seguidores, en una escala desarrollada por Bass: tengo completa fe en �l, es un modelo a seguir, me hace sentir orgulloso de ser asociado con �l, tiene un don especial para ver lo que es realmente importante de considerar por la gente, tiene un sentido de misi�n que me transmite. Se realiz�, como se ha indicado, un an�lisis factorial de correspondencias binarias seleccionando para dicho an�lisis los nueve personajes p�blicos que m�s fueron se�alados como l�deres carism�ticos y a�adiendo la categor�a "ninguno". Seg�n la informaci�n estad�stica, los dos primeros ejes concentran m�s de las dos terceras partes de la informaci�n recogida o de la inercia total de la nube de puntos, concentr�ndose casi la mitad sobre el primer eje, por lo que la interpretaci�n se puede hacer por el primer factor, con el segundo como complementario para la conformaci�n del plano. En el an�lisis gr�fico se pudo apreciar el eje 1 como un factor de moral en el liderazgo carism�tico, o se�alar que est� dividiendo el plano en un aspecto de liderazgo moral y un aspecto de liderazgo carism�tico. En efecto, se agrupan claramente de un lado variables como libre de conflictos internos, me hace sentir orgulloso de ser asociado con �l, es un modelo a seguir, tengo completa fe en �l, generoso, confiable, con m�stica, honesto, preocupado por los dem�s, tiene un sentido de misi�n que me transmite, sensible a las necesidades de otros y el sacerdote Mario Moronta, por un lado y las caracter�sticas en�rgico, osado, presencia din�mica, gran autoestima, confianza en s� mismo y el personaje Carlos Andr�s P�rez, por el otro. En relaci�n con el �tem control es un l�der carism�tico, los puntos-caracter�sticas m�s cercanos son presencia poderosa, idealista en su visi�n del futuro, entusiasta, agente de un cambio profundo y atracci�n magn�tica. Los puntos-l�deres m�s cercanos, Hugo Ch�vez, al lado de un l�der carism�tico, y Claudio Ferm�n, aunque estad�sticamente la calidad de la representaci�n no sea la mejor. El principal hallazgo tendr�a que ver con la dimensi�n moral del carisma, pues no todo l�der carism�tico es un l�der moral o, en todo caso, son dos dimensiones diferentes, pues podr�a ser que no todo l�der moral sea carism�tico. En relaci�n con esta investigaci�n, hubiera sido deseable realizarla como seguimiento, pues el factor cronol�gico puede ser cr�tico para evaluar la cualidad carism�tica, pues parece claro que el aut�ntico l�der carism�tico deber�a ser se�alado como tal en repetidas mediciones de opini�n p�blica. Se podr�a puntualizar, adem�s: 1. El carisma tambi�n significa el rechazo virulento; los grandes l�deres carism�ticos provocan reacciones polarizadas, 2. Parece comprobarse la existencia del carisma situacional -caso Caldera en nuestra investigaci�n-; 3. El carisma se puede ir construyendo paso a paso, hasta acelerarse, como puede ser el caso de Irene S�ez, la ex-reina de belleza que en 1994 queda casi en el centro de gravedad del gr�fico factorial y que presumimos que aparecer�a mucho mejor representada en mediciones actuales, o s�bitamente, como en el caso del militar golpista Hugo Ch�vez, que con 30 segundos de televisi�n usados para rendir las armas provoca la reacci�n carism�tica; 4. As� como se gana, el carisma, que es principalmente atribuido por los seguidores, se puede perder y recuperar; esto lo decimos especialmente para sociedades en las cuales los medios de comunicaci�n social conforman el espacio p�blico. A este punto dedicamos la �ltima parte de esta ponencia. Imagen p�blica y medios de comunicaci�n social La ma�ana del cuatro de febrero de 1992, el teniente coronel Hugo Ch�vez Fr�as, jefe del intento fallido de golpe de estado, rinde las armas en una presentaci�n de 30 segundos de televisi�n. Observa un pa�s expectante e inmediatamente, por el temple demostrado y ante una audiencia desencantada del sistema pol�tico, se produce la reacci�n carism�tica: en esos 30 segundos, el l�der golpista pasa de una notoriedad p�blica de 0 a 100 por ciento. El hecho es que hoy el liderazgo est� determinado por la aparici�n en el espacio p�blico, con todo lo que eso implica y que trataremos de analizar. Hay tres problemas que habr�a que dilucidar. Uno es si podemos asimilar como l�der a toda persona notoria que aparezca en los medios. Dos, el hecho de la comunicaci�n social est� afectando de manera ostensible al liderazgo, pues �ste es f�cilmente construido pero tambi�n demolido. Tres, el liderazgo para los asuntos p�blicos, como consecuencia del desprestigio de la actividad pol�tica, puede tender a desplazarse a otros actores del espacio p�blico. �L�deres, notorios o modelos? Habr�a que se�alar que no todo verdadero l�der es notorio p�blicamente y no todo personaje con notoriedad p�blica es, en sentido estricto, necesariamente l�der. Esto es importante recalcarlo porque, seg�n el uso com�n y lo que responden los encuestados a ciertas preguntas en las encuestas de opini�n p�blica, hay la tendencia de etiquetar como l�deres a los personajes, especialmente de la actividad pol�tica, que aparecen constantemente en los medios de comunicaci�n social. Un segundo aspecto es el de los modelos. Los personajes p�blicos, especialmente del mundo del deporte y del espect�culo, tienden a ser modelos para el resto de los mortales, produci�ndose un fen�meno de identificaci�n. Y esto no puede confundirse con un liderazgo mod�lico, que ser�a el que gu�a con el ejemplo virtuoso. No, en este caso, la identificaci�n con la estrella lleva a la imitaci�n de comportamientos con el peligro existente de que los baches en la vida privada de la estrella puedan afectar, sin moralismos, especialmente a la juventud. Cazeneuve apuntaba que el predominio de lo espectacular que ha tra�do la expansi�n de los medios de comunicaci�n impone nuevos criterios de evaluaci�n, tanto en los status de prestigio de los miembros de la sociedad como en el inter�s que se concede a las cosas y a los hechos: "El error comienza cuando esta admiraci�n se extiende al hombre en su totalidad y a aspectos de su personalidad que nada tienen que ver con la actividad en que triunfa". Se vuelven personalidades fuera de serie, semidioses a los que se pregunta su opini�n sobre el mundo, la pol�tica y la moral. Y en los �ltimos tiempos comienzan a pasar a la acci�n. Ya es com�n observar en el mundo c�mo una estrella del mundo del espect�culo se lanza al ruedo del liderazgo pol�tico. Esto no es bueno ni malo per se, pero demuestra la crisis del liderazgo. Una estrella del espect�culo deviene en l�der pol�tico con la ventaja de su inmensa notoriedad y un prestigio ganado en ese terreno. Liderazgo y medios de comunicaci�n social La poca aceptaci�n que tienen hoy los actores pol�ticos est� reconocida y no necesita mayores comentarios, y el diagn�stico que presentamos al principio as� lo demuestra. El hecho de que el liderazgo pol�tico sea un producto de los medios de comunicaci�n social m�s que del diario contacto con la gente tiene el doble efecto, reiteramos, de que los grandes �dolos pueden pasar a ser l�deres pol�ticos y, por la otra, el hecho de que los medios de comunicaci�n tienden a construir liderazgos aceleradamente, como tambi�n a volatilizarlos r�pidamente, al no ser edificados dichos liderazgos sobre s�lidas bases de compenetraci�n l�der-seguidores. Ya se ha llamado la atenci�n sobre el surgimiento, en los tiempos que corren, de un nuevo tipo de pol�tico, el producido por la televisi�n. Collor de Melo, Perot, Berlusconi y Shirinovski, para nombrar algunos, son ejemplos sobre el cambio gestado en la relaci�n entre los medios y la pol�tica. De acuerdo con Sonntag, el fen�meno hay que entenderlo sobre el trasfondo de dos elementos: el desencanto de la gente con las formas rutinarias de hacer pol�tica, por lo cual estos nuevos personajes que ya han sido bautizados como de la anti-pol�tica, aparecen como salvadores y, en segundo lugar, el poder avasallante de los medios, especialmente de la televisi�n. Ya mencionamos el caso de Ch�vez. Podemos a�adir los datos de la encuesta de 1994 en Caracas, cuando a la pregunta "ahora que hablamos de Ch�vez, lo que piensa bueno o malo de �l, �a cu�les de estos medios se lo atribuye?", fue respondida as�: televisi�n, 78,9%; peri�dicos y revistas, 63,0%; conocimiento personal, 11,6 %; radio, 40,7%; gente que lo conoce o vio, 10,6 %; comentarios de la gente, 39,4%; rumores, 31,9%. L�deres, popularidad y encuestas de opini�n p�blica La situaci�n del liderazgo p�blico en relaci�n con el espacio p�blico y los medios de comunicaci�n social se relaciona con otro problema adicional: los as� llamados l�deres est�n pendientes de su popularidad, por lo cual tienden a privilegiar el cuidado de su imagen p�blica y a basar su acci�n p�blica, en la lectura de las encuestas. Stoetzel y Girard observaron que el planteamiento al p�blico, en todo momento, de las cuestiones relativas a las decisiones tomadas o por tomar, haci�ndolo juez, compromete el fundamento mismo de la autoridad o del poder por una especie de duda permanente. Se ha considerado ya desde hace varias d�cadas que las encuestas publicadas constituyen una presi�n que impide que el gobernante desempe�e el rol que le corresponde. Termina por imponerse un estilo de liderazgo espasm�dico sujeto a las fluctuaciones de las encuestas, sin verdadero peso, pendiente del tratamiento que le den los medios, que hoy lo elogiar�n y ma�ana lo vituperar�n. Emp�ricamente, hemos construido un �ndice de l�deres positivos y negativos (se le pide al entrevistado que mencione cinco l�deres positivos y cinco l�deres negativos, de cualquier actividad). Observaciones: los l�deres son muy fluctuantes (lo que demuestra con n�meros los argumentos anteriores) y aunque los l�deres pol�ticos tienden a dominar la percepci�n, son mucho m�s nombrados en la pregunta sobre l�deres negativos. En esas mediciones observamos, para poner un ejemplo, la ca�da del presidente Caldera de ser mencionado como primero entre los l�deres positivos a desaparecer de esa lista en 1997 y la insurgencia de Irene S�ez, la ex reina de belleza, quien no es mencionada en 1992 y encabeza los l�deres positivos en enero de 1997 con 71 por ciento en todas las menciones (cinco posibles) y 46 por ciento en primera menci�n. Conclusiones La situaci�n del liderazgo p�blico que hemos presentado lleva a la proposici�n de un liderazgo mod�lico que apueste por el servicio p�blico y no por servirse de lo p�blico, desprendido, m�s humano, honesto, responsable, principista y valiente, independientemente de su programa pol�tico, que no es objetivo de esta ponencia, siempre dentro del esquema de una verdadera democracia, para evitar el riesgo autoritario (en Venezuela, las encuestas siguen demostrando el apego al principio de un liderazgo civil y democr�tico). Resumimos nuestra visi�n del liderazgo necesario en dos ideas principales: la horizontalizaci�n del liderazgo y el liderazgo moral. Una de las respuestas que se esgrimen para explicar la desaparici�n del escenario del gran liderazgo de otrora es que en el mundo moderno las tareas de liderazgo est�n m�s compartidas. Sea esto v�lido o no como explicaci�n del declive del l�der de masas, s� debe tomarse como idea b�sica ante el futuro: lo ideal no es depender de un s�lo l�der o de unos pocos, sino contar con numerosos l�deres en todos los escalones de la actividad social. Sin dejar de ver lo dif�cil que es crear l�deres virtuosos en una sociedad que hace surgir lo contrario, debe insistirse en la necesidad de ese liderazgo moral, pues los cambios necesarios parecen dif�ciles sin un liderazgo inspirador, que motive con sus metas y no con su figura, como es el caso del l�der carism�tico. El papel de la educaci�n, en contra de los anti-valores de la industria cultural, es clave. La renovaci�n descansa en la juventud. Y si no, nunca es tarde para comenzar con los ni�os. Notas 1 El presente est� basada en la investigaci�n L�deres e imagen p�blica en Venezuela. Elementos para el estudio del liderazgo, Trabajo de Ascenso para la categor�a de Profesor Titular. El autor reconoce la contribuci�n de los alumnos de sus cursos en la recogida de datos, en una tradici�n que comienza a extinguirse debido a las condiciones de inseguridad reinantes en Caracas. 2 Salvo las entrevistas telef�nicas, las encuestas reportadas cubren todos los estratos sociales, siendo de car�cter semi--probabil�stico (Azor�n Poch): selecci�n de sectores y segmentos aleatoriamente, selecci�n de individuos por cuotas de edad y sexo. 3 BASS, Bernard. Bass&Stogdill�s handbook of Leadership. Theory, Research and Managerial Applications. Free Press. New York. 1990. 4 Cf. La edici�n conjunta de las obras de estos dos autores: Carlyle, Thomas y Ralph Waldo Emerson. De los h�roes y Hombres representativos. Ed. Cumbre. M�xico. 1978. 5 USLAR PIETRI, Arturo. "Jefes y secuaces". El Nacional. Caracas. 01/08/1982. P. A-4. 6 BASS, Bernard. Op. Cit. 7 Ib�dem. p.p. 19-20. "El liderazgo es una interacci�n entre dos o m�s miembros de un grupo que frecuentemente involucra una estructuraci�n o reestructuraci�n de la situaci�n y de las percepciones y expectativas de los miembros. Los l�deres son agentes de cambio -personas cuyos actos afectan a otras personas m�s de lo que los actos de otras personas las afectan a ellas- El liderazgo ocurre cuando un miembro del grupo modifica la motivaci�n o competencia de otros en el grupo". 8 GARDNER, John W. Liderazgo. Grupo Editor Latinoamericano. Colecci�n Estudios Pol�ticos y Sociales. Buenos Aires. 1991. 9 BURNS, James. Leadership. Ed. Harper and Row. New York. 1978. 10 WEBER, Max. Econom�a y Sociedad. Fondo de Cultura Econ�mica. M�xico. 1981. p. 193. 11 TUCKER, Robert. "La Teor�a del liderismo carism�tico". En Rustow, Dankwart. Fil�sofos y Estadistas. Fondo de Cultura Econ�mica. Madrid. 1976. 12 CONGER, Jay A. El l�der carism�tico. Ed. McGraw-Hill. Bogot�. 1991 13 En tal sentido, Bass (op. cit.) apunta que el liderazgo carism�tico puede aparecer en la ausencia de una crisis. S�lo porque no hay crisis los l�deres visionarios no tienen que ser clasificados como otro tipo de l�deres y no carism�ticos. Los l�deres visionarios no necesitan de una crisis, apunta Bass. 14 Bass, Bernard. Op. cit. El autor cita un gran n�mero de investigaciones que han empleado diferentes metodolog�as para indagar los rasgos asociados con el carisma. 15 Lo personajes: Rafael Caldera, actual presidente de la rep�blica; Andr�s Vel�squez, l�der obrero y ex candidato presidencial; Gustavo Cisneros, conocido empresario de comunicaciones; teniente coronel Hugo Ch�vez, l�der del intento de golpe de estado del 4 de febrero; Mario Moronta, obispo de destacada figuraci�n; Marcel Granier, conocido empresario de televisi�n; Irene S�ez, ex miss universo y alcaldesa del municipio Chacao; Arist�bulo Izt�riz, destacado pol�tico y ex alcalde, Carlos Andr�s P�rez, ex presidente de Venezuela; Claudio Ferm�n, ex alcalde y ex candidato presidencial; Jos� Vicente Rangel, pol�tico y periodista; Ram�n Escovar Salom, ex fiscal que solicita el juicio del presidente P�rez; Sof�a Imber, destacada periodista; Eduardo Fern�ndez, ex candidato presidencial; Edgar Romero Nava, ex presidente de Fedec�maras, organismo c�pula del sector empresarial; Luis Alfaro Ucero, jefe del partido Acci�n Democr�tica; Gustavo Roosen, ejecutivo destacado en el campo p�blico y privado; vicealmirante Radam�s Mu�oz, ex ministro de la Defensa; Lolita Aniyar, destacada pol�tica y ex gobernadora del estado Zulia. 16 La notoriedad p�blica es antecesora de la imagen p�blica. Si adaptamos a Denis Lindon (Marketing pol�tico y Social.Ed. Tecniban, Madrid. 1977) puede ser medida por el porcentaje de personas que conocen por lo menos de nombre o, incluso y m�s estrictamente, saben algo de un personaje. 17 El concepto clave para explicar esta nueva relaci�n que se da entre los l�deres de masas y la opini�n p�blica es el de espacio p�blico. En el contexto cl�sico griego, lo que hoy conocemos por espacio p�blico se refer�a a la plaza p�blica, el sitio en el cual los ciudadanos deb�an reunirse para debatir sobre los asuntos relativos al gobierno de la ciudad. El espacio p�blico moderno es una creaci�n de la Ilustraci�n. Los individuos, reunidos en clubes, salones y caf�s, en Europa, constituyen las primeras esferas p�blicas burguesas para intercambiar experiencias y puntos de vista; la formaci�n de un espacio p�blico pol�tico obedec�a al motivo de la emancipaci�n. El nuevo espacio p�blico, en el contexto de una "sociedad de medios" es, para Ferry ("la transformaci�n de la publicidad pol�tica". En Ferry, Walton y otros. El nuevo espacio p�blico. Ed. Gedisa. Barcelona. 1992), el "marco medi�tico" por el cual el dispositivo institucional y tecnol�gico de las sociedades postindustriales est� capacitado para presentar al p�blico los los aspectos variados de la vida social. Dader (El periodista en el espacio p�blico. Ed. Bosch. Barcelona. 1992) ) lo define como el "espacio de concurrencia de cuantos se sienten o se ven afectados en "asuntos p�blico", de realizaci�n tambi�n de todo tipo de intercambios de opini�n sobre cuestiones de trascendencia p�blica potencial, sean �stas de preocupaci�n general, mayoritaria, o de minor�as significativas y con capacidad de reclamar atenci�n. Y sean �stas tambi�n de contenido estrictamente pol�tico o cultural, de usos y costumbre, modas, etc." 18 CAZENEUVE, Jean. La sociedad de la ubicuidad. Ed. Gustavo Gili. Barcelona. 1978. 19 Idem. p. 249. 20 No nos atrevemos a afirmar que esta situaci�n sea tan marcada con los denominados liderazgos regionales, en los cuales podr�a haber una relaci�n m�s fluida entre los l�deres locales y la poblaci�n, lo cual permitir�a un mejor crecimiento de esos liderazgos, lo que parece observarse con la irrupci�n en el escenario nacional de esos l�deres regionales y locales en Venezuela. 21 SONNTAG, Heinz, R. "Hacia una telecracia". El Nacional. Caracas.04/05/1994. P. A-4. 22 Entendida como el porcentaje de respuestas de aprobaci�n de una gesti�n p�blica, medida por las respuestas excelente, muy buena, buena y regular hacia buena de una escala que incluye, adem�s, las opciones regular hacia mala, mala, muy mala y p�sima 23 Dice Costa (Imagen p�blica. Una ingenier�a social. Ed. Fundesco. Madrid. 1992) que la imagen p�blica no es s�lo el resultado de percibir cosas, mensajes y est�mulos sino tambi�n, y con mayor fuerza, el resultado de experimentar hechos. Por eso, seg�n este experto, "hay que insistir en que la imagen p�blica no se hace solamente con objetos�mensajes, anuncios�sino tambi�n y especialmente con acciones, actuaciones, relaciones, interacciones, hechos y experiencias vividas (sic) por el p�blico" 24 STOETZEL, Jean y Alain Girard. Las encuestas de opini�n p�blica. Instituto de Opini�n P�blica. Madrid. 1972. [* Ponencia presentada en el IX Encuentro Latinoamericano de Facultades de Comunicaci�n Social, efectuado en Lima, Per� del 27 al 31 de octubre de 1997] |
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