La estrategia aplicada a las relaciones públicas

La estrategia se ha definido de diversas maneras a lo largo de la historia. Para Chandler (citado por Sáez et al., 2015) es la determinación a largo plazo de metas y objetivos, acciones y de adjudicación de recursos. Ohmae (citado por Sáez et al., 2015) explica que es la continuidad de una percepción de me- jora basada en el compromiso, la competitividad, la creatividad y alineada a la organización, el cliente y la competencia. Por su parte, Ansoff y McDonnell (citados por Sáez et al., 2015) dicen que de lo que se trata es de producir un patrón de adjudicación de recursos que ofrezca los mejores resultados, para responder a los objetivos de la organización en un entorno siempre turbulento. Y, para Porter (citado por Sáez et al., 2015), la estrategia es una propuesta de valor única respecto a la competencia. Aunque la estrategia es todavía una idea central de la gestión empresarial, actualmente hay un gran número de disciplinas que la estudian, la tratan y la aplican desde perspectivas científicas y profesionales diversas como la comunicación y, específicamente, las relaciones públicas (Sáez et al., 2015).

La concepción de las relaciones públicas como una área funcional autónoma y directiva dentro de la organización, que se erige a partir de la década de los años 80 del siglo XX, entiende esta función directamente dependiente de la alta dirección (Dircom, 2018; Van Ruler y Verčič, 2004; Xifra, 2017) (Dircom, 2018; Xifra, 2017), desde donde emana la estrategia corporativa (Sáez et al., 2015). Desde esta perspectiva, las relaciones públicas es una disciplina directamente vinculada a la estrategia y, así, a la planificación estratégica (Lock et al., 2020; Matilla, 2018; Otero y Pulido, 2018; Spell, 2021) (Amec, 2020; Matilla, 2018; Spell, 2021).

En el escenario digital, el propósito de la actividad de relaciones públicas continúa siendo el mismo: la gestión de la confianza. Así pues, la aplicación de la estrategia a esta praxis requerirá de un proceso de planificación metódico y, asimismo, del desarrollo consistente de una investigación preliminar (re- search), el diseño de un plan de acción (action), su implementación (communication) y una evaluación final (evaluation), como el promulgado por Marston. Yaxley (2012, p. 431) añade, además, que el pro- ceso estratégico de las relaciones públicas en el medio digital supone “an opportunity for public rela- tions to evolve in order to apply its existing strengths in earning coverage, building online relationships and managing corporate reputation”.

En estos momentos se observa que la gestión de la comunicación digital es una responsabilidad com- partida entre diferentes áreas de la organización. Sin embargo, es el departamento de comunicación quien debe coordinar la integración de lo offline y lo online en un programa de comunicación orga- nizacional (Aced, 2018). La primera condición de todo planteamiento estratégico, además, es que la comunicación offline y online se conciban como un todo, que se complementen y que formen parte de un mismo planteamiento integrado que, a su vez, deberá alinearse y ser consistente con la estrategia corporativa (Aced, 2018; Compte-Pujol, Matilla, & Hernández, 2018).

La investigación (research)

Un planteamiento estratégico exige partir de la investigación preliminar puesto que, de otra manera, el

profesional únicamente se podrá guiar mediante la mera intuición para una toma de decisiones, en vez

de hacerlo de forma empírica (Capriotti, 2021; Castillo-Esparcia y Villabona-Beltrán, 2018; Cuenca, 2018; Cuenca-Fontbona et al., 2020; Cutlip et al., 2006; Grunig y Hunt, 2003; Madroñero y Capriotti, 2018; Marston, 1981; Matilla, 2018; Otero y Pulido, 2018; Spell, 2021; Xifra, 2017) (Amec, 2020; Capriotti, 2021; Castillo-Esparcia & Villabona-Beltrán, 2018; Cuenca, 2018; Cutlip et al., 2006; Marston, 1981; Matilla, 2018; Spell, 2021; Xifra, 2017).

Esta primera etapa implica, por un lado, compilar la información preliminar de la situación interna y externa de la organización y, por otro lado, analizar las percepciones de los públicos mediante audito- rías de relaciones públicas (Cuenca, 2018; Matilla, 2018).

Para Matilla (2018), esta etapa puede dividirse, a su vez, en dos sub-etapas más concretas: la de in- formación preliminar y la de investigación propiamente dicha. En la fase de información preliminar deben definirse el credo fundacional, el mapa general de públicos, la estructura organizativa, la filo- sofía y estilo de dirección, la personalidad e identidad corporativas, la cultura corporativa, la imagen corporativa, la reputación corporativa, la notoriedad corporativa, la identidad visual, el entorno com- petitivo, el análisis D.A.F.O. y el análisis P.E.S.T.E.L. A continuación, debe desarrollarse la etapa de investigación, que puede ser básica (con técnicas como la observación personal o participante, las con- versaciones formales o informales, etc.) o aplicada (incluyendo, entre otras, la investigación ambien- tal, las auditorías de percepciones y de actitudes, la auditoría de comunicación y la auditoría social o de relaciones). Para concluir esta primera etapa, debe realizarse un análisis de todas las informaciones y datos obtenidos para, finalmente, establecer un diagnóstico de la situación, que permita identificar empíricamente el problema de comunicación a resolver mediante un plan estratégico.

La interpretación de esta información de partida y su proyección ante un futuro que se presenta incierto permite identificar escenarios de futuro y medir cualquier desviación posible (Matilla, 2018; Otero y Pulido, 2018; Oliveira, 2018; Spell, 2021; Xifra, 2017) (Matilla, 2018; Oliveira, 2018; Spell, 2021; Xifra, 2017). A partir de este diagnóstico, se podrá diseñar un plan de acción en la esfera digital alineado a posibles escenarios.

La estrategia (action)

La segunda etapa del proceso de planificación estratégica, la acción, responde al diseño de una tipo- logía de plan categorizados porXifra (2017) en proyectos comerciales o de apoyo a marketing; insti- tucionales; de notoriedad, propósito e imagen y reputación corporativa y crisis; educativos o de con- cienciación; de acción social; y también de comunicación interna (Amec, 2020). También responde a la función comunicativa del programa: información, influencia, persuasión, educación, diá- logo, compromiso, entretenimiento o fidelización (Grunig y Hunt, 2003; Matilla, 2018; Neill y Moody, 2015; Oliveira y Capriotti, 2019; Smith, 2020; Xifra, 2017) (Amec, 2020; Capriotti et al., 2019; Matilla, 2018; Xifra, 2017) que ha de estar basado en la investigación empírica preliminar y que ha de contribuir al logro de unos objetivos previamente fijados (Capriotti, 2021; Madroñero y Capriotti, 2018; Matilla, 2018; Otero y Pulido, 2018; Smith, 2020; Spell, 2021; Xifra, 2017) (Amec, 2020; Capriotti, 2021; Matilla, 2018; Spell, 2021; Xifra, 2017). El concepto de planificación, eje básico de toda estrategia, consiste en determinar y ana- lizar los públicos estratégicos de un mapa de públicos previamente configurado (Oliveira, 2018), en la fijación de las metas y los objetivos, en establecer las ideas fuerza y los mensajes y en seleccionar las herramientas digitales. Su finalidad consiste en poner en relación las actitudes, opiniones, ideas y reacciones de los públicos derivadas de la etapa de investigación, con las políticas y los programas de la organización (Matilla, 2018). La creatividad, la innovación y su adaptación al entorno digital, robus- tecen, además, cualquier planteamiento que quiera presentarse como estratégico (Moreno et al., 2017). La literatura existente acerca de la etapa estratégica en el ámbito de las relaciones públicas en el medio digital hace alusión, únicamente, al ecosistema de medios. Varios autores coinciden en que se están utilizando los canales digitales de forma integrada para comunicar e influenciar a los públicos internos (Ewing, Men, & Neil, 2019; Lipiäinen, Karjaluoto, & Nevalainen, 2014) y a los públicos externos (Capriotti y González-He- rrero, 2017; ) (García, Carrillo-Durán, & Jimenez, 2017; Navarro et al., 2017). Por su lado, Hanna, Rohm, and Crittenden (2011), insis- ten en la necesidad de desarrollar un ecosistema comunicativo integrado que permita la combinación de los canales, para así lograr una mayor capacidad de influencia sobre los públicos. En este mismo sentido, paraLuo, Jiang, and Kulemeka (2015) lo que es fundamental es integrar estratégicamente y tener alineada, la gestión de las plataformas digitales con los objetivos corporativos y con el resto del programa de comunicación. También destacan que las herramientas digitales y, en especial, las concernientes a las redes sociales, ayudan a los profesionales de las relaciones públicas a escanear el entorno, a escuchar a los distintos públicos y a generar diálogo, cuestiones capitales para cualquier pensamiento estratégico en comunicación.

De acuerdo con los resultados del European Communication Monitor -ECM- (Amec, 2020), los blogs y las redes sociales, así como los sitios web, el e-mail y las Intranets, son las herramientas de comunicación digital más utilizadas en cualquier estrategia comunicativa. Específicamente, en el ámbito de la comunicación interna, crece la importancia de digitalizar las formas de comunicación y fortalecer la infraestructura digital de la propia organización para favorecer el flujo de la comunicación interna y entre los equipos (Zerfass et al., 2021). Y se identifican como tendencia al alza cuatro canales: las redes sociales corporativas, las aplicaciones móviles, los vídeos online y las Intranets (Amec, 2020). En general, la situación provocada por la COVID-19 ha evidenciado la necesidad de invertir en soluciones virtuales fuertes y solventes (Gallagher, 2021). En relación con la comunicación externa, son varios los autores que destacan el potencial del blog y las páginas web para gestionar es- tratégicamente las relaciones con los públicos, estimular la interacción y la transparencia corporativa e, incluso, comunicar la actividad de la política de responsabilidad social corporativa-RSC (Navarro et al., 2017). El estudio ECM 2020 puntualiza que son las redes sociales las que encabezan el listado de herramientas más empleadas por los profesionales de la comunicación en su planteamientos estra- tégicos (Amec, 2020) y,Roshan, Warren, and Carr (2016) enfatizan las ventajas de las redes sociales para prevenir escenarios conflictivos, o hacer frente a situaciones de crisis.

La ejecución (communication)

La ejecución del plan de relaciones públicas es la tercera etapa del proceso estratégico de Marston. Supone dirigir de manera coherente con las etapas anteriores la implementación de las técnicas de re- laciones públicas y las herramientas digitales que se han decidido en la etapa de planificación (Matilla, 2018; Otero y Pulido, 2018; Spell, 2021; Xifra, 2017) (Matilla, 2018; Spell, 2021; Xifra, 2017). En esta etapa, los elementos fundamentales que deben contrastarse para validar el cumplimiento de los principios del proceso estratégico marstoniano son: la administración del presupuesto que se destina a la comunicación digital, la gestión que se des- pliega del tiempo, el control de la calidad o la evaluación formativa y, en este sentido, la importancia de la monitorización del plan digital se realiza a medida que se ejecutan las acciones para poder corregir cualquier desajuste con respecto a las metas y objetivos inicialmente propuestos y, finalmente, la direc- ción del trabajo en equipo (Matilla, 2018; Otero y Pulido, 2018; Spell, 2021; Xifra, 2017) (Matilla, 2018; Spell, 2021; Xifra, 2017).

La evaluación (evaluation)

Finalmente, la etapa de evaluación consiste en valorar si la estrategia desplegada ha tenido éxito, impacto, interés y/o aceptación entre los públicos (Lindenmann, 1990; Marca, 2018; Matilla, 2018; Otero y Pulido, 2018; Spell, 2021; Watson y Noble, 2014; Xifra, 2017) (Lindenmann, 1990; Marca, 2018; Matilla, 2018; Spell, 2021; Xifra, 2017). En otras palabras, “sirve para conocer qué aspectos del plan han funcionado, pero, sobre todo, cuáles han podido fallar, analizando las posibles causas de ese fracaso para extraer conclusiones y perpetrar las correcciones oportunas” (Rodríguez, 2017, p. 377).

La evaluación final, o sumativa, es una etapa clave en la mayoría de los modelos de planificación estratégica de las relaciones públicas. No obstante, aunque académicos y profesionales reconozcan la importancia vital de la evaluación (Amec, 2020; Marca, 2018; Xifra, 2017) para consoli- dar el carácter estratégico de las relaciones públicas, los primeros tratan la temática de la evaluación tangencialmente y, los segundos, evalúan sus planes de forma superficial, sin tener en cuenta los ob- jetivos ni tampoco la decisión de cuáles deberán ser los indicadores de medida o Key Performance Indicators-KPI (Balance Scorecard Institute, 2021; Buhmann y Likely, 2018; Buhmann et al., 2019; Macnamara y Zerfass, 2012; Macnamara y Gregory, 2018; Marca, 2018; Watson y Noble, 2014; Zer- fass et al., 2017) (Buhmann, Macnamara, & Zerfass, 2019; Marca, 2018; Zerfass et al., 2017). El estudio de la IPR Measurement Commission ya auguraba que, a pesar de que la digitalización es la tendencia tecnológica que más afecta a la profesión de las relaciones públicas, pocos creen que “have a research led strategic insight function” (Adi, 2019), por lo que la medición y la evaluación seguirán siendo un desafío para las relaciones públicas en los próximos años para conso- lidar su proposición estratégica (AMEC, 2020, 2021).

Muestra

El cuestionario, escrito en castellano, se envió por correo electrónico, en el marco de los métodos de administración a distancia, en dos oleadas semanales consecutivas desarrolladas entre el 9 y el 22 de noviembre de 2020, a las direcciones electrónicas de los N=1.067 directivos funcionales de comu- nicación de las empresas españolas de mayor facturación con más de 5 años de experiencia. Todos los participantes son socios de la Asociación de Directores de Comunicación-Dircom¹ que, por su alto nivel de representatividad, constituyen una muestra de calidad. La información de contacto de esta muestra se obtuvo del último directorio público Dircom 2017² y las direcciones electrónicas se consiguieron, una a una, de diversas fuentes y artesanalmente. En el pre-test participaron 18 expertos entre profesionales y académicos. El perfil de los expertos se determinó siguiendo tres criterios: a) que acumularan más de 5 años de experiencia; b) que fueran especialistas reputados en el sector (máximos responsables de agencias, asociaciones y/o colegios profesionales del ámbito de las relaciones públicas y la comunicación, dircoms de empresas, miembros de instituciones académicas que están en equipos de investigación nacionales e internacionales y c) con un amplio conocimiento sobre la disciplina y la realidad profesional.

Un total de 186 encuestados iniciaron el cuestionario y 134 lo completaron. Tras eliminar las respues-

¹ La asociación Dircom es una asociación profesional que agrupa a los directivos y a los profesionales de la comunicación de las empresas, instituciones y consultoras españolas. Nace en 1992 de la iniciativa de un grupo de destacados profesio- nales de la comunicación motivados por la creciente importancia y alcance de sus responsabilidades en la empresa y la sociedad. Dircom tiene como visión poner en valor la función de la comunicación y del director de comunicación en las organizaciones, de tal forma que dicha competencia y sus responsables sean considerados como un área y un directivo es- tratégicos. Su misión la lleva a cabo a través de cuatro ejes estratégicos: reconocimiento, desarrollo profesional, networking y gestión responsable/RSC. http://www.dircom.org/sobre-dircom/que-es-dircom

² Directorio Dircom 2017. Anuario de la Comunicación 2017. Almería: Asociación de la Prensa de Almería – FAPE. http://almeria.fape.es/wp-content/uploads/2017/07/DIRCOM_Directorio_2017.pdf

tas de los participantes que no pudieron ser claramente identificados como parte de la población obje- tivo, se realizó el análisis tomando como base las respuestas de n=124 profesionales que contestaron a todas y cada una de las cuestiones planteadas, representando el 11,62% del tamaño de la población (error+/-8 y nivel de confianza 0,95).

El perfil sociodemográfico de n=124 fue mayoritariamente femenino (54%), con edades comprendidas sobre todo entre los 35 y los 50 años. La zona geográfica de procedencia se concentró fundamental- mente entre Madrid y Barcelona, si bien también obtuvimos algunas respuestas en ciudades como Valencia, Sevilla y Bilbao.

El directorio Dircom clasifica a las empresas en 10 categorías sectoriales, lo que facilitó que la muestra de responsables de comunicación fuera heterogénea. Las respuestas que se recibieron pertenecían a organizaciones de la categoría de Servicios y Ocio (27,4%), Alimentación, Bebidas y Tabaco (15,3%), Comercio y Distribución (14,5%), Auditorias, Consultoras y Bufetes de Abogados (4,8%), Telecomu- nicaciones, Informática e Internet (10,5%), Sector Químico y Farmacéutico (10,5%), Construcción, Siderometalúrgica, Energía y Electricidad (4%), Automoción, Transporte, Autopistas y Aparcamientos (7,3%), Entidades Financieras, Bancos, Cajas y Gestoras (4%) y Seguros (1,6%).

Cuestionario y análisis estadístico

La metodología utilizada es cuantitativa y el cuestionario incluyó en su investigación 20 preguntas relacionadas con la praxis del departamento de comunicación en cada una de las diferentes etapas de planificación estratégica de las relaciones públicas, la tipología de los planes, su función comunicativa y el ecosistema digital empleado.

Fuente: Elaboración propia.

Para las preguntas de tipología numérica de respuesta única (etapas de planificación estratégica) se estableció una métrica (escala Likert) de siete niveles (de totalmente en desacuerdo con una valora- ción ordinal de 1, a totalmente de acuerdo con una valoración ordinal de 7). Para el análisis se utilizó la posibilidad sumativa que ofrece la misma escala. Así pues, para presentar los resultados, se han sumado razonablemente el grupo de elementos de cada una de las dos partes opuestas de la escala, considerando a las puntuaciones 1, 2 y 3 (diferentes grados de desacuerdo) de disconformidad con la cuestión planteada y, a las 5, 6 y 7 (diferentes grados de acuerdo) de aprobación con la cuestión plan- teada. La puntuación 4 (ni en desacuerdo ni en acuerdo) se ha considerado neutral. Para las preguntas de tipología categórica de respuesta múltiple (tipología, función comunicativa y ecosistema digital de los planes), se establecieron las opciones mediante casillas de verificación.

Para el análisis de las frecuencias absolutas (Fa) y las frecuencias relativas (Fr) de los resultados y de la correlación existente entre las etapas del proceso estratégico se utilizó el paquete estadístico para las ciencias sociales (SPSS). Los resultados se probaron estadísticamente mediante la correlación de Pearson (r) y la prueba t de muestras emparejadas.

La planificación estratégica de relaciones públicas en el medio digital

Los resultados del estudio muestran importantes similitudes en las opiniones expresadas por los pro- fesionales de los departamentos de comunicación con respecto a la praxis estratégica de los planes de relaciones públicas en el medio digital.

Una cuestión previa, antesala de cualquier planteamiento estratégico y sobre la que hay unanimidad

entre los máximos responsables de la muestra analizada, es que los planes de relaciones públicas en el

medio digital que se trazan están relacionados con el resto de las operaciones de comunicación que se

promueven en el departamento de comunicación (91,1%).

Aunque el estudio no pregunta sobre el tipo de investigación que se diseña, los resultados sí explican que la mayoría de los profesionales dicen delinear los planes estratégicos de relaciones públicas en el medio digital a partir de algún tipo de investigación preliminar (87,9%). Son pocos los que no creen que la investigación preliminar sea relevante en sus planteamientos de comunicación digital, o que no realizan ningún tipo de investigación preliminar (4%) (Tabla 2).

La mayoría de los profesionales especifican que planifican reflexionando y definiendo los objetivos de comunicación, precisando los temas y los mensajes a difundir, determinando los públicos estratégicos y los canales digitales de difusión y, todo ello, siempre partiendo de la información proporcionada por la investigación preliminar. Que se inicie un plan estratégico mediante una investigación preliminar coincide, en gran medida, con esta visión estratégica que aseguran tener gran parte de los altos ejecuti- vos responsables de la comunicación de las compañías de la muestra (95,2%). Es escasa la muestra de quienes no parecen dar demasiada o ninguna importancia a tener que fijar las cuestiones propias de esta segunda etapa del proceso de planificación (2,4%). En otro orden de cosas, los expertos, además, para vigorizar a la estrategia, dan mucha importancia a la creatividad en la creación de contenidos (83,0%) y a tenerlos correctamente adaptados al entono digital y declinados según los públicos estratégicos (84%).

Cuando se cuestiona acerca de la logística de implementación del programa de relaciones públicas en el medio digital, más de tres cuartas partes de la muestra explica que tienen automatizados sus procesos principales de ejecución mediante diferentes plataformas digitales, ya sea el diseño, los gestores de cuentas, las respuestas, el almacenamiento de datos, los envíos e incluso la monitorización de los pla- nes (71,8%) para ejecutar con garantías todo planteamiento estratégico (Tabla 2). Sin embargo, todavía hay un volumen importante de responsables que declaran no tener aún una óptima automatización de los procesos de ejecución de los planes de relaciones públicas (10,4%).

Por último, en cuanto a la evaluación de los planes estratégicos de relaciones públicas en el medio digital, se ha interrogado de esta misma etapa, por separado, acerca de la metodología cuantitativa y cualitativa. En la misma Tabla 2 se puede observar que la mayoría de los profesionales manifiestan que la evaluación la realizan mediante indicadores cuantitativos de rendimiento clave como las ratios de notoriedad, el crecimiento de la comunidad o followers, o la tasa de engagement y usando métricas de reputación corporativa, monitores, marcadores online o, incluso, servicios de clipping (83,9%). Hay algunos de los departamentos que, o bien no es una cuestión que tengan suficientemente avanzada (8,9%), o bien no utilizan herramientas ni indicadores de medición (7,2%). Y, en general, también se declara hacer algún tipo de evaluación cualitativa para poder tomar mejores decisiones (90,3%). Son pocos los programas con monitorización cualitativa nula o casi nula (5,6%), o que no se postulan en ningún sentido (4%).

Fuente: Elaboración propia.

Tipología de los planes de relaciones públicas en el medio digital

Los planes de relaciones públicas en el medio digital se diseñan, principalmente, para aumentar la no- toriedad o awareness y la conciencia de la marca corporativa (83,9%,), a la vez que proteger la imagen y la reputación corporativa (83,0%), un tipo de programas que se asocia con el argumento del 86,3% de la muestra conforme las relaciones públicas en la plaza digital son fundamentales en una situación de vulnerabilidad, riesgo o crisis (Tabla 3).

Además de estas tres primeras tipologías, se suman, por un lado, una serie de planteamientos de apo- yo a la función de marketing (80,6%) y, por otro lado, el de dar a conocer el propósito corporativo (78,2%). Otro dato relevante para observar en la Tabla 3, es la identificación de un volumen importante de programas dirigidos a los públicos internos (71,8%). Por último, las posibilidades que ofrece el espacio virtual también acontecen a la comunicación de las políticas de RSC (63,7%), seguidos por el diseño de programas de concienciación o educación (53%) y en al ámbito de las relaciones institucio- nales o public affairs (49%).

Fuente: Elaboración propia.

Función comunicativa de los planes de relaciones públicas en el medio digital

En cuanto a la función comunicativa de los planes de relaciones públicas en el medio digital, se pue- de observar una cierta divergencia en las opiniones de los profesionales encuestados. Para algunos, cualquier actuación está pensada únicamente para informar (80,6%), para otros se persigue fidelizar (58,1%), influenciar (50,8%), o bien persuadir a los públicos estratégicos (46%). Educar (31,5%),

dialogar (21,0%), comprometer (16,1%) o entretener (16,1%) serían otras funciones básicas (Tabla 4).

n=124 profesionales responden (respuesta múltiple) acerca de cada una de las funciones comunicativas.

Fuente: Elaboración propia.

Ecosistema de los planes de relaciones públicas digitales

Por último, en relación con el ecosistema digital de los planes de relaciones públicas, se observa cómo es el correo electrónico (95,2%) el más utilizado a nivel interno y la página Web a nivel externo (100%), (Tabla 5).

En los planteamientos digitales de comunicación interna, además del correo electrónico, otras herra-

mientas habituales son la Intranet (82,2%), el formato Newsletter (74,2%), los Webinars (69,4%), las Apps corporativas (68,5%), los eventos corporativos online (64,5%) y los Blogs (52,4%). Las que tienen también un papel relevante son la mensajería online como WhatsApp o Telegram (41,1%) y las redes sociales internas como Sharepoint, Yamer, Workplace o Chatter (38,8%).

En cuanto a la comunicación externa, la estrategia pasa por el uso, además de la página Web corpora- tiva, del correo electrónico (87,9%) y las redes sociales, en especial Facebook, LinkedIn y Twitter y las que permiten articular formatos audiovisuales, gráficos e interactivos, como YouTube e Instagram (86,3%). Al igual que los resultados obtenidos a nivel interno, la Newsletter (73,4%), los eventos cor- porativos online (64,5%), los Webinars (58,1%) y los Blogs (54%) también son herramientas habitua- les. Además, más de la mitad de los departamentos de comunicación tienen habilitada una sala de pren- sa digital (53,2%). Las Apps (30,6%), los Podcasts (24,2%) y las Wikis (21%), son de uso incipiente.

n=124 profesionales responden (respuesta múltiple) acerca de cada uno de los canales digitales.

Fuente: Elaboración propia.

Las etapas de planificación estratégica marstonianas deben ser consistentes entre ellas. La manera de comprobar esta coherencia es estableciendo correlaciones entre las diferentes etapas. De esta manera, se observa que, entre la investigación preliminar y la etapa estratégica (r= 0,575, p ≤ 0.01), la de ejecu- ción (r= 0,105, p ≤ 0.01) y la de evaluación, tanto cuantitativa (r= 0,395, p ≤ 0.01) como cualitativa (r= 0,469, p ≤ 0.01) hay una asociación directa, es decir, no hay diferencias entre el diagnostico, la estrate- gia, la ejecución y la evaluación. Lo mismo sucede cuando se correlaciona la planificación estratégica, con la ejecución (r= 0,141, p ≤ 0.01), la evaluación cuantitativa (r= 0,388, p ≤ 0.01) y la evaluación cualitativa (r= 0,567, p ≤ 0.01). Igualmente hay coherencia entre la etapa de ejecución y la evaluación cuantitativa (r= 0,160, p ≤ 0.01) y cualitativa (r= 0,382, p ≤ 0.01), (Tabla 6).

La escala muestra una fiabilidad de 0.74 (Alfa de Cronbach).

Fuente: Elaboración propia.